“大企业不创新”是人们的传统观念，然而普遍认为大企业不创新的想法，根本就是一个误解。
“规模大”就是创新和企业家精神的阻碍，这种观点也是不正确的。
规模并不是创新与企业家精神的阻碍，真正的障碍是现有企业本身的运作，特别是现有的成功运作方式。
现有企业的成功确实是创新和企业家精神的障碍，其问题十分明显，企业已经如此成功，官僚作风、繁文缛节或骄傲自满情绪容易到处滋生，但是企业却没有显露出任何衰退的迹象，看上去相当“健康”
企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性”的，而是一种脚踏实地的工作，从这一点上，任何企业都可获得创新和企业家精神，创新和企业家精神是可以学到的，但要付出努力，企业家企业将企业家精神视为一种责任，它们在这方面进行训练，对其加以研究，并付诸实践。
企业家政策
1：只有一种方法使创新对管理者有吸引力：制定一个系统的放弃政策。凡是废弃的、过时的、没有生产力的、以及错误的、失败的和误导性的工作均应放弃。
2：为使现有企业“渴望新事物”，必须要正视一个事实：现有的产品、服务、市场、技术、分销渠道、程序的繁荣和生命周期都非常有限，且通常都很短暂。
3：企业X光透视法向企业提供了所需的信息，使它得以确定自己需要多少创新 、以及创新的领域和创新的时限。
4：有系统的放弃，用企业X光透视法检查现有企业及其产品、服务、市场和技术，创新差距和创新需求的确定，将这几方面整合一起，公司就能制定出一个有明确创新目标和有期限性的企业家计划。
为了对现有企业实施企业家管理，管理层必须放弃过时的产品和服务，而不能等到竞争对手推出新产品时，才开始做这件事。我们要把企业提升到这样一个境界：视新事物为机遇，而非威胁。
企业家实践
1：管理层应该将目光放在寻找机遇上。如果只将目光关注在问题上，机会就会悄悄溜走。一般而言，重视企业家精神的公司会举行两次经营会议：一次专注于问题的解决；一次专注于机遇的探讨。
2：为激发管理层的企业家精神，每半年开一次杰出的创新和企业家表现研讨会。具有企业家精神的企业总是在寻找干得更好、更与众不同的人和部门。
3：派一位高层与研发、工程、生产、营销和财务部门的基层人员座谈--这是一个非正式会议，但必须提前做好计划和准备。这些座谈会使高层管理者认为有必要了解年轻同事的价值观、愿景及其所关心的问题，更重要的是，这种座谈会是公司上下共建企业家愿景的最有效的方式之一。
衡量创新绩效
要在企业的控制体系中设立一些标准来衡量创新和企业家精神绩效，或至少是进行定性的判断，并不是特别困难。
1：在每一个创新项目中，建立起成果与预期目标进行比较的反馈系统。
2：将所有创新努力汇总，进行系统评估。
3：企业家管理必须根据公司的创新目标、绩效、在市场中的位置以及它作为一个企业的整体表现对公司的整体创新表现进行评估。
结构
政策、实践和创新成果的衡量，使得创新与企业家精神成为可能。为使现有企业能够创新，公司必须创建一种结构，进而使公司的员工具有企业家精神。
1：必须将全新的具有企业家精神的项目与旧的、已有的企业分开组织。
2：组织必须专为新项目留有一席之地，而且必须又高层管理者直接负责。
3：避免让创新项目背负过重的包袱。
4：讨论个人薪酬时，创新的回报不应该按已有业务的方式计算，必须用不同的方式来衡量。
5：必须明确负责创新的个人或小组的责任。
