又到了一年的末尾，再有2个多月2024年就要过去了，有一些年度总结和计划做的比较做的公司，已经开始做年度的工作总结和明年的工作计划了。

人力资源的年度工作总结和计划应该怎么做呢？

之前，曾经写过人力资源工作年度中间总结的一篇文章《2020年HR中间总结》，那篇文章中提到了重点需要总结的内容是两项：一是人员变动分析，二是人工效率分析。

其中人员变动分析包括期初人数、期末人数、入职人数、离职人数、增长率、离职率等。

人工效率分析包括各月在岗人数、销售收入、人力成本总额、人均销售收入、人均利润、人均人力成本、人均工资、人力成本占企业总成本比重、人工成本费用率、人工成本利润率等。

2020年在写这份年度中间总结的时候，里边的数据偏多，这些数据性的内容更多的应用于企业进一步的经营决策，因为当时正处于疫情期间，经营困难，下一步的经营策略对企业的生存来讲至关重要。

现在，已经是2024年，时间转眼过去了4年多，虽然疫情已经结束了，但经济一直在缓慢的复苏和低速的发展，在这样的情况下，企业仍然面临着生存问题，似乎只有勒紧裤腰带才能持续生存下去，所以企业一直在强调并进行着“降本增效”。

在这样的经营环境中，企业持续“降本增效”的前提下，2024年人力资源年度工作总结和计划要如何写呢？在之前年度中间总结的基础上，增加了一些内容，完善了一下，重新分享。

人力资源的年度工作总结，首一般是从人力资源年度工作内容着手，分成几大块，去总结工作成果，发现问题和不足，结合公司战略，做进一步的改进和调整计划。

一般会将人力资源的工作按照六大模块进行划分，人力资源规划、招聘、薪酬、绩效、培训、员工关系，这六个模块当中从字面来讲不太好理解的是人力资源规划和员工关系，人力资源规划包括人力资源的制度/方案、流程、组织架构、人员编制、岗位职责等，将员工关系包括员工入离调转手续、劳动合同、员工档案、员工活动等。

六模块的内容清楚以后，接下来很容已陷入到从六模块的内容罗列人力资源都做了哪些工作，比如建立了什么制度，招聘多少人，发了多少次工资，做了多少次绩效，发了多少奖金，做了多少次培训，搞了多少次员工活动等等，开始罗列工作内容。

这些工作内容，确实也是人力资源实实在在进行了的工作，但这些工作内容产出的结果是什么？只是完成了这些工作就是结果吗？

不是的！

人力资源工作的效果，最终一定体现在企业的利润的增加上，也就是人效，如果人力资源将每一项工作都完成的相当出色，企业却亏损了，那么人力资源的工作就是无效的，这样说可能很多HR同行不爱听，但实际就是这样的。

你的人力资源工作，都把公司给干亏损了，人资资源还有什么工作成效可言呢？

可能有人谁说，企业亏不亏损还有企业领导决策的因素，市场环境的因素，很多因素的影响啊！

不管有多少的因素影响，经营企业的是人，如果把企业经营的亏损了，人力资源的工作就是无效的，也许是没有招到合适的员工，也许是没有能够充分的激励员工，也许是没有开发员工的潜力，也许是关键员工流失了，总之肯定是哪里出了问题。

好的，再回来。

有些企业的HR甚至不知道企业的销售收入，企业的整体成本，企业利润总额等，如果没有这些数据的话，自然也计算不出来企业的人均销售收入、人均利润、人工成本费用率、人工成本利润率等，如果没有这些历年的数据做对比分析的话，想要从结果去衡量人力资源的产出也是天方夜谭。

最后，如果真的没有这些数据的话，HR还是老老实实的回到六模块，从实际的工作内容入手，具体的讲讲自己一年当中都做了哪些工作内容吧。

绕了这个大的一个弯子，又回到了HR的六模块，回到了一个执行的层面，如果真的能拿到提到的相关数据的话，就可以做更高阶的人力资源规划了，所以说句实话企业的一把手不光是CEO，也是CHO。

终于明白为什么很多少有CHO的岗位了，因为企业的CEO把CHO兼任了。

写到这里，脑子里突然对“人效”有了最为重要的位置，于是又去转为研究“人效”。

人效顾名思义，人效即人的效率，但中国四达认为“人效”是管理人的有效能力，人效能力是能够被发挥出来的。人效同时也是用来衡量企业人力资源价值，形成一种计量现有人力资源获利能力的指标。人力资源效能的表述有两种，一是人力资源有效性（HR Effectiveness），指人力资源管理达成目标的程度，二是人力资源效能（HR Efficiency），反映人的投入产出。

人效管理，即人力资源效能管理（HR Efficiency Management），其强调以人效为核心来诊断组织状态、制定战略规划、落地人力配置、优化人力职能，通过循环式的管理来获得企业的整体人效。人效管理不是人力资源管理的一个分支流派或一部分工具，而是人力资源专业的未来

人效管理遵循“职能→队伍→人效”的人力资源经营价值链，强调以职能（选用育留等）来塑造队伍状态，通过队伍状态的改变来获得人效结果。与传统人力资源专业的不同在于，其将人力资源专业变成了一台精密的仪器，通过职能运作的按钮，形成对于人效结果的精准影响。

关于人力资源效能，当前，主要有两种概念被解读为人效：

一是人力资源有效性（HR Effectiveness）。指人力资源管理达成目标的程度，这种理解导致人力资源部门沉醉于自己的专业性，但却沦为服务或后勤部门。

二是人力资源效能（HR Efficiency）。反映人的投入产出，但从本质上看，是要反映人力资源系统的有效性。具体来说，就是将经营贡献与人力单位相联系，计算出不同人力的投入是否产出了相应效果。更简单地说，财务或市场结果除以人力单位，就是人效指标。这是最刚性的指标，也最能彰显人力资源职能的价值。

人力资源效能仪表盘(HR Efficiency Dashboard, HED)主张以指标显示人力资源战略路径上的“关键节点”,将人力资源管理从动作到结果的传导机制变成指标和数据，使人力资源战略地图极度可量化，以精准控制人力资源管理的效能输出或战略性贡献。

把“人效”研究清楚了，才算是清楚了人力资源的价值产出是从哪里来的。

清楚了价值产出，就知道了人力资源的每个动作和结果之间的关系，工作总结起来也就有的放矢了。

好的，这次工作总结就完成了。

哈哈哈哈……

原来这是一次人力资源效能管理概念的总结啊！

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