在朋友安排下，今天很高兴参观广汽丰田工厂，这是我头一次参观汽车工厂，又听到专业的介绍，很开心。丰田的生产管理令人叹为观止。参观一次，只能管窥一斑，略知皮毛。即使如此，依然有着很强的借鉴经验。

广汽丰田大约有一万多个本地供应的零部件，由200~300家供应商提供，还有200~300多零部件需要从日本进口。

供货的渠道根据供应商距离的远近，分为四类：

第一类是在丰田生产工厂附近的配套厂商，也叫做卫星工厂，供货方式叫顺引。顺引是最快的供应方式，不需要通过看板的方式进行。当车辆从涂装车间进入总装车间的时候，由系统发出指令。配套厂商直接供货到生产线进行生产。配套厂商的道路交通和丰田工厂直接相连，如需穿越公共道路，就会建设地下通道进行穿越，30分钟内即可供货到生产线。在丰田工厂规划设计的时候，零部件厂商的布局，道路等都需要进行规划设计。在生产工厂早期运作的时候，曾经发生地下通道排水不畅，引起停线的问题，后来迅速得到解决。

第二类是珠三角的配套厂商，这些厂商通过看板系统进行管理。厂商根据丰田的指令进行生产，配套。配套厂商不提供运输服务。运输、物流由丰田公司进行统一安排、调度，丰田根据厂商所在的物理位置，提供的零部件，批次、数量，生产线的需要等，调度物流公司按指定的时间、指定的线路去各个厂家运输货物，这样可以有效的提高运输的效率，降低运输的成本，也能更好的配合丰田生产线的生产节奏。考虑一定的余量和某些不规则的包装，期望的满载率是97%，丰田一般可以达到95%的满载率。供货商的报价也是不包括运输的。

这部分配套零部件一般要在生产线需要的两个小时内运到，看板上明确指示了到达的时间和离开的时间，中间大约是2小时的间隔。看板上还有各种订单，标识的信息，还有运输到何种位置的信息。

这类厂商的生产订单一般在3天以内下达。

第三类是国内其他供应商，天津、大连、上海、青岛等地，比较远，可以提前一周下生产订单。这部分货物可以在8小时内运输到丰田生产工厂，一般采用卡车货运的方式。考虑到国内长途运输距离远，冬天冰雪封路等复杂的天气状况，后来可以在24内运到。这个要求是根据不同季节、月份不同的，路况好的时候8小时，路况恶劣的时候可以到24小时。这部分配套也同时考虑到了运输效率和工厂生产的对接。

比如运输效率，举例来说，在天津有中继地，在计划时间范围内，把若干配套厂商的零部件运输到中基地，运输方式类似第二类供货商到丰田工厂的方式，在中基地再调度长途物流运输到广汽丰田的工厂。在中基地还有另外一件事情要做，在中基地需要把货物按P链的要求进行组织，这样产品运输到丰田工厂可以进行有效对接。P链（p-lane）是工厂内部的一个作业区，用于中转零部件的。

丰田对各项作业有着很高的平准化要求，就是希望尽量熨平波动，物流组织也体现出来这个原则，货物会按照一定的基本包装单位进行分割，分散在不同物流中。

在中继地对于物流需要进行平准化处理。

丰田的零库存，一个重要的体现就是绝不多订货，比如100台车的订单，绝不订101台车的零部件。那么物流出现异常怎么办，比如货运卡车出现事故，交警扣车，冰雪天搁置路上等等。这些就需要丰田的工作人员进行异常管理，比如在后续物流中进行调度，跟踪故障点，盘查生产现场存货，下紧急订单等，这些异常事件偶有发生，一般几个小时内可以处理完成。

第四类叫日调，需要从日本进口，这部分类似第三类。丰田仅有少量的，可以称得上为库存的大体就是第三类和第四类的一些零部件。对于使用量大的零部件，周转率是比较高的，对于使用量小、尺寸有小的零部件，不需要进行频繁的运输，相应的会多存一些余量。总的来说，余量是非常小的，都不会超过两个星期。这部分物料会存放于PC棚，PC棚大概可以算是丰田工厂里唯一具有仓库性质的部分了。即使是这样，我理解和传统的仓库也有很大不同，它是在工厂车间里的一个区域，不是独立的仓库，它的面积不大，即便如此，丰田还依然觉得PC棚的面积太大了，需要缩小，而且货物在里面真正的存放时间并不长。

丰田工厂里物流，在几个场地之间中转。下面的图展示的比较清楚。

顺引是直接从卫星工厂进入到生产线上。其它物流途径，会首先进入到Yard, Yard是露天的区域，货运卡车运输到Yard,然后从Yard到受入口，这是进入工厂车间厂房的入口，有很多入口，和厂房内各个区域对接，货运卡车从供应商处发货的时候，已经指定好入口了，其实，一辆卡车在发货的时候，卡车上的物料运输的途径，在工厂里移动的路线，每个节点的移动、操作的时间窗口都定下来的，所以从物料移动的部分看，丰田几乎已经最大化的消除了反复移动的浪费。

受入口进行验收后，就进入厂房内部的验收场，主要是数量、批次的验收核对，供应商凭借验收的单据就可以拿到丰田的货款。丰田对供应商准入要求很高，零部件厂商进入丰田的供应链是非常不容易的，产品的品质要好，管理、流程都要很优秀。一旦进入丰田的供应链，丰田对待供应商也是很关心的，货款结算很及时，整体优化是把供应商一体考虑在内的。这部分验收，一般不做质量检测，质量检测一般只做抽检，除非某些特殊情况，比如已知供应商有质量问题。丰田很多零部件的供应商只有一个。

把鸡蛋放到多个篮子里？还是把鸡蛋放到一个篮子里，然后把篮子看好。看来丰田倾向于第二种。

验收场完成处理后，进入P-lane，p链有小物p链和大物p链，主要是根据零件的尺寸。p链是从卡车上写出来的物品，卡车上的物品都是标准的货箱，每个货箱里是标准的托盘，货箱和托盘上有看板，和其它一些指示卡。到p链上，包拆解出来是按供应商的打得包，需要进行分拣，按照生产线安装作业的需要，分拣送入SPS区，最后从SPS区送入到生产线。这里的环节都是由安灯进行控制和管理的。

这里空间是和时间高度匹配的，生产线是有节奏了，每61秒出一台车，每台车需要若干零部件，每个工位需要某些种类、某些数量，零部件按这个要求分拣好，生产线上有标准计量指示，比如最少单元数目，最大单元数目，指示生产线去上游工序去取零件，上游工序继续向上游去取，这就是拉式管理，每个工序，比如刚才提到的SPS，p链，yard要一步步的移动到生产线，这些区域备多少货，也是很有讲究的，不能很多，要just in time,但是也要有一定量保证生产，同时这些区域也是一定缓存，当生产线或者订单等出现波动的时候，提供一定的缓存空间。每个区域的布局，货物的存放方式、处理方式都经过精心设计，减少出来移动和处理的浪费，也要避免出现错误。

这些地方很多细节，很多学问，远远不是一次短暂的参观能搞明白的。

这是一张很漂亮的表，这样的取货方式一下子就使我想到计算机里CPU取数据的方式，从register, cache, L2 cache, RAM按存取速度，容量层次化的组织起来，使CPU的计算能力尽可能的得到发挥。生产工厂里，物流无论是厂外、还是厂内都是围绕生产线来的，生产线又是有订单和生产计划来驱动的。

再谈点零散的

·每个工位上都有一根绳子，是可以用来拉停生产线的。每个人都可以拉停生产线，不只是在理论上、教科书上这样讲，生产现场确实是这么设计的，赋予每个员工这样的权力，发生拉停生产线的事情，如果超过一定时间大约10分钟到30分钟吧，整个工厂的生产线，全部都要停掉，涉及7000名左右生产员工。

·有的工位不只是一个员工，是若干员工一起作业。

·可以看到不同的车型混合着依次通过生产线，工人们操作似乎都很正常，只看工人操作的话，都不容易发现工作的车型已经改变了。不只是车型，颜色也是不同的。

·工位、物流、员工的技能等，都是为这柔性生产做了准备的

·似乎是有意编排，不同的车型似乎是按照一定的模式混编着经过生产线的，也许是有利于平准化。平准化似乎不只是为了均衡生产，也起到一定的分散风险的作用，类似编码里的交织。

·待组装汽车一直是连续缓慢移动的，工人是在移动中作业的，工人的作业不像卓别林电影里那样紧张、快速，单看几分钟似乎动作还是舒展、从容的，不过要是连续作业2个小时，中间不能休息，还是需要保持注意力集中的。

·每个车上贴着A4纸，上面应该是一些指示

·每隔两个小时，休息10分钟，所有生产线同时停机

·丰田工厂里的布局，人行的路线是用绿色喷涂出来的，很明显，有些交叉的地方用斑马线标识出来，里面有休息区，有一些简明扼要的宣传，图表、数字和简要的文字。

·生产线旁有车道，是给拖车从SPS送货到生产线的，不算宽敞，按拖车标准大约是两车道。

·也看到流水线上检测的部分，车在不停的移动，每个工位有若干人做着不同的检测，有测安全带的，有测车灯，有拿着锤子敲打的，有检查缝隙等，还是很多工序，需要很多人工的。

·总装车间还有一个返修区域，如果车子在某个环节检测到问题，会送到这个区域进行检修出厂，这区域面积不大，是丰田引以为豪的。据说友商的返修区域较大，返修车辆较多，友商也引以为豪，说自己重视产品质量

·丰田工厂的面积，按相同产能来说，和友商比面积是小的，场内的通道也是窄的。

·可视化，丰田的各个工序都有看板进行指引，工厂内也有安灯系统进行指示。在监控部门也有可视化电子系统，看到生产线上每台车移动的状况。

丰田持续改善的精神也使人印象深刻，介绍的朋友会经常到生产现场看，即便如此，在参观的过程中，她还发现了很多变化，比如P链的布局，编号的变化，场地里一些布局的变化，放置零部件货架的宽度缩短了，PC面积的减少等。持续改善并不只是挂在口头上的，它是实实在在经常发生的。

广汽丰田日籍的部长对生产运作要求也比较高，比如今年要求PC的面积缩小一半，订单计划发生变化的管理周期从两周缩短到一周等。

丰田对问题和风险的看法也别具一格，丰田不是用库存去管理生产风险，是用零库存去降低系统风险，对于零库存带来的生产风险，首先通过各种精细化的管理方式去降低风险，其次，遇到问题发生的时候，有能力去解决问题。而且，丰田的理念是不怕发现问题，就怕不发现问题，比如场内车道不够宽阔，可能会发生拥塞或者剐蹭等，这意味着物流的控制需要改进，就是一个改进的契机，而不是抱怨车道的问题。

丰田的系统如此的复杂，那么那些作业员，司机，运输员能熟练掌握么?系统虽然很复杂，但是每个工序的作业员需要做的是很清晰、明确的，何人何时做何事都是有着明确指引的，而且这些都不是由指挥员、管理人员指挥的，是由系统自动运转的，这可能就是大野先生说的反射神经网络吧。

丰田的系统是复杂的，完整的这套系统如何运转，里面的细节如何，真正精通是很难的。丰田的电子化系统大部分是由丰田提出需求，由富士通，NEC日系厂商实现。这套系统也是丰田竞争力所在，其它厂商难以学习的。

来丰田参观的人络绎不绝，又有谁做到丰田的方式呢？日系的日产、本田都不是丰田模式，都有很多的库存的。丰田的模式难在哪里？

如果做不到丰田的模式，那么来丰田学习什么呢？又从丰田借鉴什么呢？值得深思。

2015-03-17 广州

参考资料：

TPS在广汽丰田零部件厂内物流系统中的应用

金光，乐德林，冯鸿，金声