十六、模块导论:为什么组织需要先搭班子
1.迷思:搭班子定战略&定战略搭班子？？？
2.先搭班子，再定战略。
例:波音飞机人员结构跟不上全球化战略——波音经常出事
3.组织就是由无数小金字塔堆积成大的金字塔。组织变革是滞后的。
4.组织进化设计图。
十七、组织:去中心化组织里谁最重要
1.层级组织有重点，衡量资源分配。
2.创新测量:促进员工互动水平。
3.节点人物最重要。
①带头发起讨论，组织协调，推动想法继续前进。
②推动想法跨越小组向外扩展
③制定规则，为信息传递保驾护航。
十八、权利:怎么防止授权走样
1.案例分析:新人接受大任务。
解决方法:事前明确责任边界，过程必要辅导，失败后风险、责任谁来承担。
2.案例分析:巴黎银行倒闭
问题分析:权责模糊，没有给予能力指导，后果谁来承担？
3.心理授权:
①目标内化:感受清晰责任边界
②控制感:自我掌控感。
只能赚不能亏，一定要干成。错误做法:都交给你，怎么干我不管。
③效能感:能力不够的不自信。
4.怎么做:
①交给下属的目的:培养他而不是具体的事情。
③反馈:应该是能力增长的评价而不是具体做什么事情。
②转变思路:以培养个体为目的。
十九、冲突:怎么避免组织内耗
1.内耗原因:
①欺瞒上级:上级制止冲突，逃避冲突。
②权谋政治:过于寻求和谐文化避免冲突时；
结构洞:某些个体和其他个体不联系形成
2.冲突:避免内耗的关键在于冲突在个人身上，进而转变为关系冲突。
①任务冲突
②关系冲突
③程序冲突:授权问题。
3.处理冲突方法:
①冲突公开，详细，明确冲突。公开吵，就像辩论赛。
②引入外部第三方评判。为组织找个裁判:专家，记者或者用户。
③人为制造冲突:头脑风暴。
二十、办公室政治:如何避免政治手段的负面效果
1.办公室政治:是获得权利的技能。
分类:故意违规行为，对上级指示做出有利的解释进而拉帮结派，排除异己。
2.办公室政治原因:资源不均。
资源有限造成，不能根本解决，是人和组织，人和资源之间的矛盾。
3.如何避免:
①前有预警:政治行为带来内耗，个人精力受到消耗，跟绩效无关。要求大家:衡量个人目标&组织利益。
②中有干预:评估风险，缩短持续时间，快点过去。领导可以把自己作为权利的砝码，不要置身事外。
③后要跟上文化建设:善后解释，回归决策本身。
二十一、共享心智:如何管理组织的知识资产
1.管理全员知识、经验、思想。
①是一种资源。知识管理:是先付费，后收获的过程。
②原始错误方法:让大家写总结经验。
半强制，看不到对自己有什么价值？
一些东西无法用文字描述。
通过书写成为确定规律。结果就是我们看到文字时的应付模式。
③目标:是让员工有能力解决问题，提升技能。
创建一个知识地图，有问题去找谁。
2.管理方法要点。
①搭建高频率的知识分享活动
②保证相关人员都参与，建立对他人知识结构的认知。
③帮助员工换位思考，理解他人行为背后的动力
④格外重视:失败，妥协，变通的经验分享
3.对应案例:
①海底捞:服务员文化程度低，采用传帮带培养更多店长。
②医院护士和医生:一台手术需要更多配合，大家一起模拟手术过程。
③上汽集团员工，有知识底子:建立开放性广场，每人做个海报写出优势，等人上门。
④桥水基金，精英:可信度得分分值。
二十二、高阶理论:企业怎样度过变革时期
1.变革是否进行:成功的变革是自上而下的。
是否按照CEO的想法。
2.注意事项:
①问题越大越要思考最高领导人的特质是否符合当下公司
②如果确定掌舵人，就给更多权利，让公司向他的意愿靠拢。
③自上而下的梳理认知。
