创新很重要的一个来源就是意外事件，这种意外事件会有三种表现：意外的成功；意外的失败和外部的意外。接下来让我们分别解读三种意外情况对创新的影响。
1：意外的成功
很多意外的成功给我们的创新带了机会，但是往往很多管理任务没有重视，甚至完全将之拒之门外。上个世纪50-60年代，纽约最大的百货公司梅西百货，他们发现不知道为什么家电销量增速迅猛，他们觉得这个情况不正常，所有采取了措施抑制了家电产品的销量。在此后的20年里，梅西公司的开始逐步衰落，失去了纽约零售市场的主导地位。梅西公司拒绝意外的成功，并没有抓住机遇将其放大，而是采取了相反的做法。
实际上梅西的案例并非个案，很多公司的管理层接受意外的成功绝非易事，需要决心和具体的政策。更重要的是对之前一般的做法的一种重新认识，甚至颠覆，这个对管理层来说是比较困难的。20世纪70年代，美国某家钢铁公司管理层因为拒绝了当时兴起的“迷你钢铁厂”，而错失了良好的发展机遇，而后失去了整个市场的增长。有的意外的成功是管理层没有发现的，有的是已经发现了，但是没有勇气去面对和对当前模式的放弃，所以错失了拥抱创新的机会。
另外一个案例是，瑞士一家制药公司，在兽药领域处于领先地位，但是他们从来没有研发过任何一种兽药。因为他们拒绝将研制的药物提供给兽药市场，但是兽药们发现这些药物用在动物身上有同样的疗效甚至更好。但是市场上大部分制药公司拒绝为其供货，认为是一种高贵药品的滥用，这让其中几家公司毫不费力地抢占了市场，后来获得了巨大的成功。意外的成功的案例很多，包括麦当劳、IBM等公司都是从意外的成功中获取到了灵感，产生了创新，从而引领了整个行业。
要利用意外的成功所带来的创新机遇，我们必须要进行分析。意外的成功只是一个征兆，但它是什么征兆呢？表面征兆往往是我们的认知、知识和理解力不够造成的。意外的成功不仅仅是创新的机遇，同时还需要有所创新。而事实上，意外的成功是风险最小，回报最高的创新机遇。
但如何发现并利用意外的成功，需要有组织地进行。管理层必须带着问题来看待每一次意外的成功：这些问题包括：（1）如果我们对它加以利用，它对我们会有什么意义？（2）它会带领我们走向何方？（3）我们要如何做才能将它转换成机会？（4）我们如何着手进行？这意味着，首先，管理层必须拨出特定的时间，对意外的成功加以讨论；其次，要指派专人研究意外的成功，并考虑如何对它加以利用。
2：意外的失败
很少有人将意外的失败视为创新的机遇。因为面对失败时，我们更多的做法是研究失败的原因。很少有人跳出失败，去看到其背后创新的机遇。而且有时候竞争对手的失败对我们也同样重要。
1957年，当时福特汽车公司已经在美国四大汽车市场中的三大汽车市场树立了自己强大的竞争地位。但其经过精心设计和巧妙营销后，推出的“埃德赛”系列汽车却遭遇了彻底的失败。他们并未将失败归结为市场或者竞争对手。相反，福特公司的人员决定走出办公室，对失败进行调研。他们将消费者按照“生活方式”进行划分，推出了“雷鸟”系列，并获得了巨大的成功。
无论成功还是失败，转变成为有效的有目的的创新机遇都需要管理层的决心和勇气。
3：意外的外部事件
前面讲到的意外的成功和失败都是发生在企业的内部，但是外部事件也同样重要。在20世纪70年代，IBM认为未来属于集中化的“主机”计算机，也就是中央服务器。它将拥有更强大的内存和处理能力。于是IBM将所有的力量和资源都投入到主机市场中。但从1975年开始，市场发生了惊人在转变，10岁的小孩已经开始在家里玩电脑游戏，而父亲们则是需要一台个人的办公电脑，其内存和处理能力并不需要太强大。这完全和当初IBM的预测是相反的。而且在此后的短短5年里，美国个人电脑市场年销售额接连创造了记录，这几年的销售额是前30年销售额的总和，达到150-160亿美元。IBM并未忽视这种变化，而是选择了积极地应对。1980年IBM出产了自己的个人电脑，3年后，IBM获得了个人电脑的主导地位。
通过外部意外而成功的企业大多数都是大公司，但是实际上小公司也是完全有机会东西市场的变化而做出创新的。总之，机遇就在那里。重大机遇总是经常出现，一旦出现，机遇提供给我们的前景无限，对那些现有的大型企业尤其如此。但是这些机遇所需要的并不只是运气或直觉，它们还需要企业去寻求创新、积极加以组织和加强管理，以便利用这些大好机会。
