作者介绍：
彼得·德鲁克，现代管理学的开创者，被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家。
1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，2005年11月11日，德鲁克在加州克莱蒙特的家中溘然长逝，享年95岁。
他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实务》《旁观者》等几十本著作，以30余种文字出版，总销售量超过600万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
他曾7次获得“麦肯锡奖”；2002年6月2013，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的高荣誉。
20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
本书导读：
全书分为三个部分，分别包括：创新实践、企业家管理、企业家战略。
1：企业家精神是创新实践的精神。对于如何成功培养出企业家精神，德鲁克先生从现存企业、公共服务机构以及新企业三个方面来讨论企业家管理。
2：企业家战略是创新市场的战略。如何成功地将一项创新引入市场是企业家战略的核心。德鲁克先生告诫我们：创新是否成功不在于它是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能够赢得市场。不具有创新市场的能力就会被远远地抛在后面，这是人们的共识。但问题的关键不在于是否理解，而在于别人已经开始运用全新商业理念的时候，我们却处于被动的状态，因此在判断是否具有创新能力时，我们需要看到的是用什么样的方式进入市场。
3：最后一个部分探讨了企业家社会的问题，虽然他是从福利社会的困境出发，提出企业家社会的概念，但结论如何并不重要，重要的是德鲁克先生明确了创新在各个领域的作用，只有发挥创新的功效，才有社会的发展。
什么是企业家精神？德鲁克指出企业家或者企业家精神的本质就是有目的、有组织的系统创新。
什么是创新？创新就是为客户创造出新的价值。
第一部分：企业家精神与七个创新来源
什么是企业家？是那些初创企业的创业者？还是那些成熟大企业的高管？从亚当·斯密《国富论》开创了经济学以后的很长一段时间，我们都没有明确的定义。在美国，企业家往往被定义为创办了自己全新小企业的人，在德语中“企业家”被翻译为老板或者职业经理人。在以需求创造供给的传统经济学中，企业及企业家群体显然是被忽略的群体，我们更多地关注了需求、市场和消费者。然而事实上，在我们上一本《知识与权力》书中讲到，在新型经济学中，是供给驱动需求，而富有创新精神的企业家群体，才是真正推动社会和经济发展的原动力。但到底什么样的人才是企业家呢？
比如你在市中心开办了一家餐厅，抑或是在商业旺地开设了一家服装店。如果你只是做一些重复，没有创造性的事情，那你应该至多是一位成功商人，而当然不是一位企业家。而事实上，在所有的企业当中，企业家只占极少的一部分。他们创造出了新颖和与众不同的东西；他们改变了价值观。这种与众不同的东西，不只是产品，还包括服务和商业模式或者技术。
那么企业家意味着什么呢？企业家需要用资本去从事创新性的经济活动，他们并不是资本金，也不是投资家，而是的确会在投资中承担风险的人，他们用现在的资源去实现对未来的期望，这本身就意味着风险和不确定性。所以企业家的一大特征就是对愿意面对和承担未来的风险，而相反，追求确定性的人往往不能成为优秀的企业家。
任何有勇气面对决策和风险的人，都能通过学习成为一名企业家，并表现出企业家精神，因此，企业家精神其实是一种行动，而不是人格特征。它的基础在于观念和实践，而非直觉。
每一种实践都是以理论为基础的，企业家精神是以为经济和社会理论为依据的，他们讲变化视为常规。他们的任务就是做出与众不同的东西。在以亚当斯密为代表的古典经济学，以及以凯恩斯为代表的宏观经济学中，他们追求的是当前事物的利益最大化，注重使用现存资源发挥最大的作用，并建立稳定的经济体平衡。他们将富有创新精神的企业家归为外部力量，进而忽视了企业家在经济体系中的重要作用。
企业家视变化为健康的标准。通常，他们自己并不引发变化。但企业家总是寻找变化（这一点也定义了企业家和企业家精神），对其做出反应，并将其视为机遇而加以利用。
通常情况下，我们认为企业家精神就是冒险，他们从事的都是充满风险的事情。但我们看到的在微型计算机或者生物遗传学等高科技领域，表面上看起来企业的失败率非常之高。但是我们看到他们的回报和风险是完全正正比的，甚至其回报的价值要高于其承担的风险。美国著名的贝尔实验室，从1911年设计出第一个电话自动交换台开始，到1980年设计出光纤电缆和晶体管等。在这70多年间，他们创造了一个又一个的成功，他们的经历表明，即使在高科技领域，企业家精神和创新也是可以低风险的。同样的例子还有IBM公司、英国的玛莎连锁百货公司、3M公司等一大批具有企业家精神的公司。
总结起来，今天我们了解到，什么是企业家以及企业家精神。企业家和企业家精神的本质就是创新精神。
创新和创新机遇的七个来源
企业家们是从事创新的活动，或者说，正在创新将企业家和普通的经营者区分开来。创新活动赋予了资源一种新的能力，在创造财富的同时，创新本身其实也创造了资源。这个怎么理解呢？
在远古时代，地区都是一片杂草丛生，100年前，我们发现了石油，并将其应用于工业，但在此之前我们普遍认为，石油对农业和土地其实是有害的，因为它让土地更加贫瘠。同样的，青霉素在没发现其杀菌的功能之前，还被认为是一种有害的细菌。在经济领域中，“购买力”是一种稀缺的资源，而购买力则是创新企业家们所创造出来的，在19世纪早期，美国农民因为没有钱买不起农业机械，但是收割机发明者之一的麦考密克发明了“分期付款”的购买方式，这无疑是一项伟大的创新。
创新不一定都是技术性的，甚至说都不一定是一个“实物”。包括集装箱，教科书、分期付款等在各个领域的创新，都不是严格意义上工业形式的创新。同时，创新也并不一定要颠覆性的创新，也可以是社会性创新，关于社会学创新，日本是一个比较典型的例子。在100年前，日本将他们的资源投入于社会创新，而对技术创新加以模仿、引进并改造，结果他们取得了举世瞩目的成就。我们可以将这种创新称之为“创新性模仿”。历史告诉我们，只要形势需要，日本人就会表现出巨大的社会创新能力。最重要的是，他们已经向世人展现出他们具有超凡的运用企业家战略的能力。
创新是一个社会或者经济学术语，而不是一个科技术语，我们可以用萨伊定义企业家精神的方式来对它下一个定义：创新就是改变资源的产出。或者，我们可以按照现代经济学家的习惯，用需求术语而非供给术语对它加以定义：创新就是通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度。
系统的创新存在于有目的、有组织地寻找变化中，存在于对这些变化本身可能提供的经济或社会创新的机遇进行系统化的分析中。那我们如何系统地识别出创新机遇，如何判断成功的机遇和失败的风险呢？要解决这个问题，企业家们必须学习如何系统化的创新。
通常来说，这些变化都是已经发生过的或者正在进行之中的。绝大多数成功的创新都是利用变化来达成的。确切地说，许多创新本身就蕴含着重大变化，但是绝大部分的创新都是平凡的，它们只是利用了变化而已，因此，创新的训练是以知识为基础，进行诊断性的训练，对提供企业家机遇的变化领域进行系统化的检查。
具体来说，系统化的创新是指七大创新来源。它们包括：
1.意料之外的事件——意外的成功、意外的失败、意外的外部事件；
2.不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件；
3.基于程序需要的创新；
4.每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化；
5.人口统计数据（人口变化）；
6.认知、意义及情绪上的变化；
7.新知识，包括科学和非科学的新知识。
这七个创新机遇的来源界线相当模糊，彼此之间有相当大的重叠部分。它们好比是七扇位于同一建筑物不同方向的窗口，每一扇窗口所展现的某些景致，也可以从邻近窗口看到，但是，每一扇窗口的中心所呈现的景色却是截然不同的。
接下来的内容，我们会继续深入分析每一种创新的来源。敬请期待。
一：意外事件
创新很重要的一个来源就是意外事件，这种意外事件会有三种表现：意外的成功；意外的失败和外部的意外。接下来让我们分别解读三种意外情况对创新的影响。
1：意外的成功
很多意外的成功给我们的创新带了机会，但是往往很多管理任务没有重视，甚至完全将之拒之门外。上个世纪50-60年代，纽约最大的百货公司梅西百货，他们发现不知道为什么家电销量增速迅猛，他们觉得这个情况不正常，所有采取了措施抑制了家电产品的销量。在此后的20年里，梅西公司的开始逐步衰落，失去了纽约零售市场的主导地位。梅西公司拒绝意外的成功，并没有抓住机遇将其放大，而是采取了相反的做法。
实际上梅西的案例并非个案，很多公司的管理层接受意外的成功绝非易事，需要决心和具体的政策。更重要的是对之前一般的做法的一种重新认识，甚至颠覆，这个对管理层来说是比较困难的。20世纪70年代，美国某家钢铁公司管理层因为拒绝了当时兴起的“迷你钢铁厂”，而错失了良好的发展机遇，而后失去了整个市场的增长。有的意外的成功是管理层没有发现的，有的是已经发现了，但是没有勇气去面对和对当前模式的放弃，所以错失了拥抱创新的机会。
另外一个案例是，瑞士一家制药公司，在兽药领域处于领先地位，但是他们从来没有研发过任何一种兽药。因为他们拒绝将研制的药物提供给兽药市场，但是兽药们发现这些药物用在动物身上有同样的疗效甚至更好。但是市场上大部分制药公司拒绝为其供货，认为是一种高贵药品的滥用，这让其中几家公司毫不费力地抢占了市场，后来获得了巨大的成功。意外的成功的案例很多，包括麦当劳、IBM等公司都是从意外的成功中获取到了灵感，产生了创新，从而引领了整个行业。
要利用意外的成功所带来的创新机遇，我们必须要进行分析。意外的成功只是一个征兆，但它是什么征兆呢？表面征兆往往是我们的认知、知识和理解力不够造成的。意外的成功不仅仅是创新的机遇，同时还需要有所创新。而事实上，意外的成功是风险最小，回报最高的创新机遇。
但如何发现并利用意外的成功，需要有组织地进行。管理层必须带着问题来看待每一次意外的成功：这些问题包括：（1）如果我们对它加以利用，它对我们会有什么意义？（2）它会带领我们走向何方？（3）我们要如何做才能将它转换成机会？（4）我们如何着手进行？这意味着，首先，管理层必须拨出特定的时间，对意外的成功加以讨论；其次，要指派专人研究意外的成功，并考虑如何对它加以利用。
2：意外的失败
很少有人将意外的失败视为创新的机遇。因为面对失败时，我们更多的做法是研究失败的原因。很少有人跳出失败，去看到其背后创新的机遇。而且有时候竞争对手的失败对我们也同样重要。
1957年，当时福特汽车公司已经在美国四大汽车市场中的三大汽车市场树立了自己强大的竞争地位。但其经过精心设计和巧妙营销后，推出的“埃德赛”系列汽车却遭遇了彻底的失败。他们并未将失败归结为市场或者竞争对手。相反，福特公司的人员决定走出办公室，对失败进行调研。他们将消费者按照“生活方式”进行划分，推出了“雷鸟”系列，并获得了巨大的成功。
无论成功还是失败，转变成为有效的有目的的创新机遇都需要管理层的决心和勇气。
3：意外的外部事件
前面讲到的意外的成功和失败都是发生在企业的内部，但是外部事件也同样重要。在20世纪70年代，IBM认为未来属于集中化的“主机”计算机，也就是中央服务器。它将拥有更强大的内存和处理能力。于是IBM将所有的力量和资源都投入到主机市场中。但从1975年开始，市场发生了惊人在转变，10岁的小孩已经开始在家里玩电脑游戏，而父亲们则是需要一台个人的办公电脑，其内存和处理能力并不需要太强大。这完全和当初IBM的预测是相反的。而且在此后的短短5年里，美国个人电脑市场年销售额接连创造了记录，这几年的销售额是前30年销售额的总和，达到150-160亿美元。IBM并未忽视这种变化，而是选择了积极地应对。1980年IBM出产了自己的个人电脑，3年后，IBM获得了个人电脑的主导地位。
通过外部意外而成功的企业大多数都是大公司，但是实际上小公司也是完全有机会东西市场的变化而做出创新的。总之，机遇就在那里。重大机遇总是经常出现，一旦出现，机遇提供给我们的前景无限，对那些现有的大型企业尤其如此。但是这些机遇所需要的并不只是运气或直觉，它们还需要企业去寻求创新、积极加以组织和加强管理，以便利用这些大好机会。
二：不协调事件
前面讲到了意外事件所带来的创新机遇，今天我们继续讲创新机遇的另外一个来源：不协调事件。那么什么是不协调呢？就是那些现状与事实不符，或者客观现实与主观想象之间有差异的事件。这种隐藏在不协调事件中的变化趋势，正是我们寻求创新机遇的一个重要来源。这种不协调包括以下几个方面：
1：某个产业领域的经济现状之间的不协调；
2：某个产业领域的现实与假设之间的不协调；
3：某个产业所付出的努力与客户的价值和期望之间的不协调；
4：程序的节奏或者逻辑的内部不协调。
下面分别来讲讲上面的4种不协调。
1：不协调的经济现状
上面讲到的“迷你钢铁厂”就是一个典型的例子，在19和20世纪大多数时候，除了战争时期，大型综合钢铁厂的效益都差强人意。因为大型钢铁厂为了满足市场需求，需要付出大额且长期的投资。这样会造成在一段时间内钢铁厂的浪费。而小型钢铁厂在这里找到创新机会，他们通过改进工艺提高了生产效率，生产成本不到大型钢铁厂的一半，而且还满足了市场不断变化的需求。同样，在造纸业也同样存在这样的不协调现象。
可以看出要利用这种不协调的现象创新。这种创新必须是更加简单和更加务实的。
另外医疗保健行业也是一样，在1929年，医疗保健在国民支出中占的比例不到%，但是今天这个比例已经占国民生产总值的10%左右。需求的持续增长但是效益却没有得到增长。针对这样的情况，一些创新的做法已经在美国和英国出现，他们以更加简单和创新的方式提供了私人健康保险，而且还催生了一大批小型诊疗机构，他们不需要投入大的设备，但是可以让投保人能立即很快接受专家的诊断，不必排队。这让医疗行业的效益得到了巨大的增长。
2：现实与假设之间存在的不协调
在20世纪50年代的远洋货运业就有这样的不协调，大多数的航运公司将资金投入到更加建造更快和更省燃料的轮船上，但是大家都知道船运业最大的成本就是轮船的闲置成本，他们需要支付高额购买轮船的利息。所以最好的解决办法就是解决货船闲置成本的问题，而非货船工作中的成本。这种简单的创新，却带来了惊人的效果，总成本下降了60%，货运能力提升了5倍，让轮船在港口停留时间缩短了3/4，港口的拥挤程度也减少了。
在认知和现实状况之间的不协调，并不需要伟大的创新，解决方法应该保持简单、小规模化和有重点且高度专业化的解决问题即可。
3：认知与实际客户价值和期望之间的不协调
电视剧在日本的普及就是一个典型的案例，早年间，美国人认为电视只是少数人的需求，不是大多数人的需求，而日本人却抓住了这样的机遇，成就了日本电视产业的崛起和美国电视产业的落后。甚至连赫鲁晓夫称宣传俄国人绝对不会需要汽车，而是会选择更便宜的交通工具。这种认识造成了后来苏联汽车产业的落后。
隐藏在现实与认知之间的不协调背后的，往往是智者的傲慢、强硬和武断。“了解日本穷人能买得起什么东西的是我，而不是他们。”那位日本实业家事实上是如此断言的。这解释了为什么不协调能够如此轻易地被创新者利用：没有人打扰他们，他们可以专心致志，埋头苦干。
在所有不协调中，认知和现实之间的不协调最为普遍。生产商和供应商们几乎总是对顾客真正要购买的东西产生误解。他们总是假设对他们自己有价值的东西，对顾客也会具有同样的价值。没有一个顾客认为他们购买的价值就是生产商提供的价值，他们之间的认知总是存在这样那样的不协调。其中我们的创新机遇应育而生。
4：程序的节奏或逻辑的内部不协调
斯科特公司（O.M.Scott & Co）是美国最大的草坪护理产品生产商，其主要产品是草籽、肥料和杀虫剂等。他们的成功得益于被称为“散播者”的小推车，可以将产品的种子和肥料以及杀虫剂散播到草坪行，将多个工序的工作集中在一起成为一套标准的操作流程，解决了内部的不协调，提高了效率。
在一个看似不起眼的小工作中，我们都可以利用外部或者内部的不协调来改进和寻找创新机遇，但上面所说的几种创新机遇都需要产业内部人员去发现，并加以利用。
三：程序需要
有句古老的谚语说：需要乃是创新之母。与基于意外或者不协调的创新相比，基于程序需要的创新通常来自于程序内部，尤其是那些有待完成的某项工作。它是以任务为中心，而不是形势为中心的。或者说有具体目标的。通常情况下使用一种创新的方法去完成一个已经存在的或者未解决的问题。
它的两个重要来源，通常是基于内部的不协调或者人口统计资料。1909年左右，贝尔电话系统公司找到了未来15年人口发展曲线和接线员的人员需求曲线。找到了之间的差异性，从而设计出了一台自动交换机，并获得了成功。
但是要满足或者利用这种基于创新，则需要大量的知识作为基础。比如人们对照相的需求日益增加，在19世纪80年代中期，新知识就出现了，柯达公司的创始人乔治·伊士曼（George Eastman）研制出了重量很轻的纤维素胶卷以取代厚重的玻璃板，这种胶卷不必小心操作，一般不会损坏。同时，伊士曼还根据这种胶卷，设计了一种轻便的照相机。10年内，柯达公司在摄影领域中取得了世界领导地位，而且一直维持至今。
将一个潜在的程序转变成现实，往往需要进行“项目研究”。当然，需要本身必须能够被感知到，而且必须能够清楚地指出具体需要为何物，接下来才会产生新知识。爱迪生就是基于这种程序需要的典型创新者。
基于程序需要的成功创新，必须拥有五项基本要素：
1：一个不受外界影响的程序；
2：一个“薄弱”或“欠缺”的环节；
3：一个清晰、明确的目标；
4：解决方案的详细规范可以清晰地加以界定；
5：大众对“应该有更好的方法”的共识，即对此信念的接受度很高。
理解了上面的五项基本要素，还要理解所需要的是什么，以及我们有解决问题可利用的知识吗，还有就是它可以依靠最新的技术解决吗，这三个问题如果都能找到答案，那么我们就可以发现并且实现基于程序需要的创新机遇。
四：产业和市场结构
大多数人看来，产业和市场结构其实在很多领域是相对稳定的，比如在20世纪很长一段时间里全球领先的电气公司分别是荷兰的飞利浦和日本的日立。但实际上，产业结构和市场是非常脆弱的。一个小小的冲击就会土崩瓦解。所以当产业结构和市场变化时，通常是产生创新机遇的时机。
20世纪的汽车产业中，在1904年成立的劳斯莱斯公司，他们意识到汽车数量将迅速增长，汽车趋势必将是“平民化”，所以定位于稀缺的高端汽车。而当时年轻的福特也同样意识到了变化，却采用了完全不同的策略，开始了批量生产平价汽车的策略，他们的T型汽车是当时最便宜汽车价格的1/5，同样也获得了成功。
当面对市场变化时，所以的企业都将采取行动，如果不迎接变化，那么企业很快将会消失。而一大批创新的企业必将崛起。20世纪60年代，汽车产业再一次迎来变革，而这次宝马、沃尔沃和保时捷正是在这次汽车产业变革所崛起的伟大企业。
那么我们如何知道产业结构和市场已经开始产生了变化呢？从几个方面可以看出。
1：某项产业的快速增长，而且这个增长速度明显高于经济或者人口的增长速度；
2：当产业的产量增加到原理的两倍时，它的认知方式和服务市场的方式也会发生变化；
3：另一项导致产业结构突然变化的是，彼此独立的科技整合在一起；比如贝尔实验室将电话技术和电脑技术整合在一起，发明了电脑型的用户交换机；
4：产业的运营方式发生改变时，也是一个产业创新机遇出现的标志。
同时，值得注意的是，在这些创新中，保持简单性是非常重要的。复杂的创新不会是一个好的创新。
创新的3个外部来源
前面讲到关于创新机遇的4个内部来源，分别是意外事件，不协调事件，产业和市场变化以及程序需要，接下来让我们继续了解创新的3个外部因素带来的创新机遇。
1：人口统计数据；
2：认知、意义及情绪上的变化；
3：新知识。
他们都是外部环境的、政治和人上的变化带来的创新机遇，首先让我们来了解第一个。
五：人口统计数据
现在出生的孩子，在20-30年后将成为市场消费和生产的主力军。人口数据对于人们买什么以及买多少有很大的意义，例如现在美国10几岁的孩子买的是时髦而不是耐用，而几十年前的我们的观点则不是。
从人口统计数据上看，2010年的蓝领工人数量是1970年的1/3，但是由于教育水平和科技进步，他们的产出是之前3-4倍。从19世纪时，许多人从欧洲移民到南美洲、北美洲、澳大利亚和新西兰。这场大规模的迁移，极大地改变了世界的经济地理和政治地理，其改变程度之大，完全超出了人们实际认识的程度。它创造了许多创业机会；它使得几个世纪以来作为欧洲政治和军事战略基础的地理政治观念变得陈旧而过时。而这一切发生的时间也只不过在短短的50年间，即从19世纪60年代中期到1914年。而且由于人口的迁移，在1830-1860年短短30年里，西欧和美国东部就从乡野的农村变成工业化的大城市。中国的深圳就是这样的一个典型的例子。在20世纪后半期，发达国家的人口老龄化和发展中国家的劳动力过剩对于世界经济发展有着重要意义。所以，我们可以看到，从政治、经济和历史的情况看，人口机构、人口数据、人口规模的变化，对于世界经济、地缘政治等都有相当大的影响。
人口的变化也成为了企业家和政府最容易忽视的创新因素，因为这个过程可能是相对缓慢的，不是1年内或者几年内可以看到的趋势。
反观国内，互联网的兴起和高速发展，也得益于国内庞大的互联网用户规模，当前的中产阶级崛起，也给消费升级带来了创新机遇。共享经济、电子商务、网络社交等大行其道，这些都是因为人口结构的变化所带来的创新机遇。
六：认知的变化
我们对一个事物的认知可能存在多个角度，比如半杯水，有的人认为是半满的，也有的人认为是半空的。不同的角度看待问题，则预示着创新机遇的诞生。
从20世纪60年代起，美国的医疗保健事业取得了空前的改善。新生儿的死亡率和老年人的存活率都明显好转，美国人的健康指标明显上了一个台阶。但这却导致了美国人空前的关注健康，实际上他们没有看到半满的杯子，而是看到了半空的杯子。他们的疾病的恐惧感开始加深，而忽视了过去20年健康状况的巨大进步。这种认知的变化带来了创新的机遇。它创造了一个全新的医疗保健市场。比如美国的《美国健康》杂志在短短两年内取得了蓬勃发展，发行量达到100万份，与此同时，保健食品、健身器材等产业也取得了高速发展。
这样的认知变化每天都在发生，包括饮食习惯的变化从“吃饱”到“吃好”的转变，也带来了创新的机遇。当今国内，我们也正在经历着对于健康的高度关注，带来了运动健身、健康食品、甚至马拉松等产业的巨大发展机遇。
经管高管们都会承认，基于认知的创新具有很大的潜力。但是大多数的企业家们忽视了这其中的创新机遇。因为认知的变化过程和人口结构的变化一样是非常缓慢的。我们需要把握住那个变化的时机。
在利用认知变化的创新过程中，最危险的就是超之过急，也就是没有把握好时机。很多看似认知变化的现象，在1-2年后却销声匿迹了。要准则把握这种创新时机，则必须从非常小但是非常具体的地方做起。
七：新知识
基于知识的创新，是所有创新中最为闪耀的，他们往往是超级明星，而且往往都是名利双收。前面的几个创新机遇都是来自于我们发现和利用趋势，但是基于知识的创新是我们创造了机遇。比如爱迪生利用自己的知识发明的电灯，并且将电灯应用和推广。使之成为了伟大的发明家称号。
基于知识创新的特征。
1：首先它需要非常长的时间。从新知识的出现，到它可以成为应用的技术，再到新技术可以转换为市场上的产品和服务，时间跨度往往是几十年。1907年，德国化学家研发了第一种抗菌药：阿斯凡纳明。直到25年后，利用化学疗法来控制多种细菌疾病的药物才投放市场。1897年发明了柴油引擎，直到1935年，美国人查尔斯·凯特琳才将柴油引擎应用于船只、火车和卡车上。
把知识变成创新所需要的时间间隔，似乎与知识的本质有关。在托马斯·库恩的《科学革命的结构》中指出，一个新的科学理论大约需要30年时间才能转变为新的范式。
2：基于知识创新的第二个特征是它们几乎从不基于一个要素，相反，它们是多种不同知识的融合，而这些知识并不局限于科学和技术知识。
20世纪30年代，杂交玉米诞生，它使得人类和家禽受益。而杂交玉米基于两种知识。一种知识是密歇根州植物种植者毕尔（William J.Beal）的成果，1880年左右，他发现了杂交的优势；另一种知识是荷兰生物学家德弗里斯（Hugo de Vries）对孟德尔（Mendel）遗传学的再发现。这两个人彼此互不相识。无论是从意图上还是从内容上来看，他们的工作迥然不同。但是，只有将两者融合在一起，才能培育出杂交玉米。同样的，莱特兄弟发明飞机也是基于两种知识，一个是汽油发动机和基于数学的空气动力学。这样的案例还是很多。
那么基于知识的创新有什么要求呢？
1：需要我们对所有必要的要素，包括社会、经济和认知方面都要进行深入的分析，发现其中的短板，我们才能利用知识进行弥补，发现其中的创新机遇。与发明飞机不一样，在非技术性的创新也同样需要这样的分析。摩根和西门子都未发表过论文，但是日本的涩泽荣一发表过论文，而且我们知道，他完全是经过仔细分析现有知识和所需知识后，才放弃了一开始的工作，转而投入到银行事业中。作者也列举了自己的例子，德鲁克之所以是管理学领域的创新者，也是基于20世纪40年代初期类似的分析，当时管理学许多必要的知识都已经得到，例如组织理论，作者利用了这些零散是知识，发现了其中所缺少的比如：管理的目的、高层管理的工作和结构方面的知识等等。最后创新出了一套完整的管理体系。
2：基于认知的创新要清晰的战略定位，不能以尝试的心理进行创新。这种创新必须一次成功，不能有第二次。因为基于知识的创新都有很多追随者或者说是竞争者。
基于知识的创新有几个重点，包括，开发一整套系统，然后占领该领域；第二个重点是市场，可以为自己的产品创造市场，也就是开屏一个新的蓝海市场；第三个重点是战略位置，专注于一个关键功能。
爱迪生并不是唯一发明灯泡的人，英国物理学家约瑟夫·斯旺（Joseph Swan）也发明了灯泡，斯旺发明灯泡的时间与爱迪生相同。从技术上来说，斯旺的灯泡更好。于是，爱迪生购买了斯旺的专利权，并用于自己的灯泡生产中。但是爱迪生并不仅仅考虑灯泡技术方面的要求，他还深入思考了自己的注意重点。融合了一整套照明需要的技术。科学家斯旺发明了一个产品，而爱迪生创造了一个产业。
最后，基于知识的创新，需要不断学习并实践企业家管理。实际上，企业家管理对基于知识的创新来说，比任何一类创新都更为重要。基于知识的创新风险最大，失败的可能性也最高。带其带来的价值也最大，它往往会创造一个全新的产业。
聪明的创意
什么是聪明的创意？在十项专利中，其中就有七八项属于聪明的创意的创新。这些创意往往比较小，但非常有意义，他们的成功几率很低，但是人们来说乐此不疲地发现这些有趣的创意，从拉链、圆珠笔、喷雾器、软饮料到熨斗等等都是属于聪明的创意。
虽然聪明的创意是企业家创新精神的附属品，但是任何企业家都不应该忽视这些聪明的创意。它们所代表的是进取心、远大的志向和独创性。
对于创新，我们需要了解以下几点：
1：对创新机遇进行分析和思考，在不同的领域，不同的来源在不同的时间有着不同的重要性。
2：创新既是理性的也是感性的。
3：创新需要的是简单明了，目标明确。
4：有效的创新始于微小之处，它们并不宏达，只是努力做好一件事情。
5：一项创新的目标是取得某个领域的领导地位。
对于创新的几个注意事项：
1：不要太聪明，创新必须由普通人来操作，最好是笨人也能操作。
2：不能太多样化，不要分心，要专注做好一件事。
3：不要尝试为未来创新，而是为当期创新。
同时，想要成功地抓住机遇创新，需要具备三个条件：
1：创新是一项工作，它需要知识也需要大量的聪明才智。
2：创新者必须基于自己的长处。
3：创新是经济和社会活动双重作用的结果。
第二部分：企业家管理
在不同大小和性质的企业中，企业家精神都是一样的。新的企业不仅要学习如何成为一个企业家，如何创新，更重要的是，它还需要学会如何管理。一个杰出的、善于创新的企业家，要成就一个伟大的企业，需要通过管理方法来实现这一目标。
20世纪，重大的创新都不是来自当时大的企业，所以，我们很容易认为大的企业不需要创新。20世纪50年代，包括通用电气、西门子和飞利浦等当时的大企业都抢占计算机产业，但是最后是当时的中等企业IBM独占鳌头。但其实并不是大企业没有创新，相反有大量的例子表明，很多创新也是源自大的企业。3M公司为生产了高精细的产品。花旗银行也是金融市场主要的创新者这一。
在今天这样一个时代，一个企业如果沉迷于过去的成就，那么它们必将老化、衰败。如果一个企业没有表现出创新和企业家精神，那么它的发展也必将受到阻碍。而企业家精神也是通过在不断实践中展现出来的。表现在四个方面：
1：组织必须接受创新，并愿意视变化为机遇而不是威胁。
2：必须对公司作出企业家和创新者的表现进行衡量和评估，同时建立起内部学习机制以提高效率。
3：企业家管理要求建立组织结构、人员任用与管理、薪酬、激励和奖励等方面具体的措施。
4：企业家管理中有几个禁忌，也就是不该做的事情。
拉丁诗人用“渴望新事物”来形容人类，这也正是企业家所需要具备的特质。那么在企业中如何才能拥抱变化呢？
首先，创新，并不是抓住已有的事物，而是一种对管理者有吸引力且使其感到有利可图的事情。
其次，必须界定和详尽说明创新的重要性和时间界限。
最后，必须制定目标明确的创新计划。
在现有企业中，要培养企业家精神还需要管理实践。
1：管理层将目光放到寻找机遇上。
2：为激发整个管理层的企业家精神，需要树立正确的态度和价值观。
3：高管要深入基层与员工沟通，或者以一种非正式会议的方式了解底层员工的想法。
现有企业的企业家管理应该注意什么呢？
首先，不要将经营部门与企业家和创新部门混在一起。
其次，创新努力如果脱离了已有的事业领域，也很少成功，创新最好不要太多元化和脱离主营领域。最好，不要试图通过收购一个小企业来实现创新，这样的成功的例子很少。
上面讲到了对于传统的企业中的企业家精神和创新的作用和意义，以及一些注意事项。那么在一个公共服务机构中呢？如何发挥企业家精神。比如工行组织、教会、大学和医院等。这样服务机构中当然也需要企业家精神，但实际上，服务机构的创新，大多数是局外人带来的。20世纪军队组织的基本创新，都是源于不光彩的错误或者遭遇了惨痛的失败后才有的。那么是什么阻碍了正常情况下的公共服务机构的创新呢？
1：它们都是依靠预算拨款，而没有获取报酬的动力；
2：服务机构的存在需要依赖众多因素，而不像市场企业一样，消费者在其中的重要作用；
3：服务机构的意义是一种义务，它们并没有经营压力。
那么公共服务机构如何才能创新呢？
1：需要明确界定它们的使命，它们想要什么？如何存在？将它们的重心放到目标上，而非计划或者方案上；
2：然后用合乎现实的方式来表述目标，也就是制定一个切实可行并且能够达到的目标；
3：机构必须假设自己目标的经济意义大于道德意义；
4：将不断探索创新机遇作为其政策和实践的一部分。
对于一个新企业呢？如何发挥创新和企业家精神的作用？
作者认为，首先他们需要关注市场，要有财务的前瞻性，并且尽早建立起管理团队，并要求企业的创始人确立自己的企业角色、工作范围和与企业管理层的关系。
第三部分：企业家战略
企业家精神需要企业家管理，即需要企业内部的政策和实践，同样，也需要企业的对外政策和实践，即在市场中实践企业家战略。
企业家战略有以下四种：
1：孤注一掷；
2：攻其软肋；
3：找到并占据一个专门的“生态利基”；
4：改变产品、市场或者一个产业的经济特征；
接下来，让我们分别看看这四种企业家战略。
第一：孤注一掷
采用这样的战略通常是为了赢得一个新市场或者新产业的领导地位。这种战略的目标就是获得一个产业的永久领导地位。这种战略的收益很大，但是相应的成本和风险也非常大，所以通常情况下，并不是一个最好的战略选择。
瑞士的霍夫曼罗氏公司从一个不起眼的小型化学公司成长成为一个全球获利最高的制药公司，就是采用了这种战略，他们当时在经营中苦苦挣扎，最好选择了孤注一掷去发现了新的维生素，购买了大量的专利并聘请了研究人员去进行研究，投入了大量的资金和人力成本，60年后，该公司已经占据了世界上维生素市场的一半份额。另外杜邦公司也采用了孤注一掷的材料，最终发现了第一种真正的合成纤维：尼龙。开创了我们现在所知道的塑胶产业。
我们可以发现，孤注一掷的战略就是要树立一个雄心勃勃的目标，开辟一个新的市场。它就像向月球发射火箭一样，如果稍有偏差，所有的努力将付诸东流。
同时，如果要取得持续的成功，必须有系统地下调产品和服务的价格，保持高价无疑是一种错误的选择，为竞争对手支撑了保护伞。
第二：攻其软肋
这个战略可以分解为两个不同的战略，创造性模仿和企业家柔道。创造性模仿与我们一般人对于创新的理解是不一样的，大多数认为创新应该是原创。然而创造性模仿则是重新定义了之前的创新。
IBM在1945年推出第一台计算机后，放弃了之前最初的设计，采用了当时宾夕法尼亚州立大学研发的ENIAC设计方案，采用了创新性模仿的策略，并在1953年面试后成为了当时主流商业计算机的标准。同样的，鼠标和键盘和图形界面并不是苹果发明的，但是苹果把它们都发扬光大了。
与孤注一掷战略相比，创新性模仿的目标也是成为行业的领袖，甚至控制整个产业，但是他们的风险显然更小。这种战略以市场而不是产品入手，从顾客而不是从生产商入手，它既是以市场为中心，也是以市场为导向。
1947年，贝尔实验室发明了晶体管，但并没有引起美国公司的注意，但索尼的稻盛和夫看到了创新机遇，用2.5万美元这样超低的价格购买了生产权，2年后生产出了晶体管的收音机，并在此后占领了全球收音机市场。这就是担心的企业家柔道战略。那么我们是怎么发现这些战略机会的呢？
1：和自负的美国人错失晶体管的创新机遇一样，自负是一个明显的信号。
2：只盯着那些产生高额利润的客户，而忽视了潜力巨大的市场。
3：迷信质量，产品的品质并不是生产厂商赋予的，而是客户赋予的。
4：对高价格的错觉，因为高价格总会让我们失去用户和引来更多的竞争者。
5：追求最大化，而不是最优化。
所以企业家柔道战略的核心是以市场为中心和导向，而不是以产品或者企业家自己。
第三：生态利基
这种战略的主要目的是取得控制权，并在一个小领域获得垄断地位。这种战略往往不是关注那些明显的重大的领域，而是在一个小的领域里闷声赚大钱。生态利基的战略分为三种形式。
1：收费站战略；产品战略某个流程中的至关重要的位置。从而获取该领域的垄断地位。但是也有其局限，就是一旦占有这个领域，公司也就很难得到更大的发展。
2：专门技术战略；这个战略跟收费站战略类似，只是它们的利基范围更大，在这个技术行业里是独一无二的。能获得垄断的地位和利润。比如本迪克斯公司控制了美国大部分的汽车刹车装置的市场。要想获得这样的优势，必须在新产业的早期抓住机会；同时必须拥有与众不同的技术，而且还要不断改进自己的技术以保持领先优势。
3：专门市场战略。该战略跟专门技术专利不同的是它们更专注于产品和服务，而不是某一项技术。
这三种利基的战略都有其优势和劣势，它们的共同点都是在对一个领域或者市场进行占领和垄断，以获取垄断的利润和市场为目的。
第四：改变价值和特征
这种战略的本质就是在原有的产品或者服务上进行创新，这个战略的目的是创造客户，可以通过四种方式达到这样的战略目的。
1：创造效用；比如1836年，英国人希尔发明了邮政服务，是在之前邮政服务基础上建立了一套标准的邮政流程，可以将信件快速地送到任何地方。创造了客户所需要的效用。
2：定价；典型的例子就是吉利剃须刀，他们将自己的刀片定价很低，但他们的产品只能使用自己的刀片，所以带来了后期的长期利润。吉利所采用的定价策略是按照顾客每刮一次脸的成本来定价的，而不是根据产品本身来定价。
3：适应客户的社会和经济现状；
4：向客户提供所需的真正价值。
自此，我们介绍了几种常见的企业战略类型，企业家战略与有目的的创新和企业家管理同样重要，将它们三者结合起来，就构成了创新和企业家精神。
企业家战略为数不多，而且相当合理易懂，不过，采用企业家战略比进行有目的的创新和实施企业家管理要难得多。
首先我们必须知道哪些领域能找到创新机遇，并知道如何分析。然后才能结合正确的政策和实践，实施该战略。
企业家战略属于企业决策范畴，因此具有风险性，它决不是一种单纯的赌博形式的决策，但也不完全是一门精准的科学，它需要具有企业家精神的企业家根据自己的经验进行评估和判断。
