一、 参与人：
主要利益相关者。所有主要利益相关者，前期就要参与进来，充分参与表达。
二、决策机制
1. 目标清晰：
决策会议开启前，首先需要让大家了解决策目标和背景，并提前做好准备
2. 决策过程的共识达成：
如果一个决策过程中都是同一个声音，没有不同见解，搁置再谈
决策是一种判断，是若干项方案中的选择。
所谓选择，通常不是“对”与“错”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。于有效的管理者而言，决策时应该注重反面意见的运用。
第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。决策时只有一种方案，别无其他选择，无论多么深思熟虑，那与赌博何异？只有一种方案，失败的机会必高。第三个，反面意见可以激发想象力。一位管理者处理问题时，通常总是“不确定性”极高，就需要有“创造性”的解决方案，来开创新的局面。
3. 高层倾听：
职位越高的人，在决策研讨会议中，越后面发言，多鼓励不同声音的畅所欲言
4. 决策审查：
一个决策做好后，先搁置一周，沉静留看，再做宣布：决策完成后，应给予一定的时间进行内部审查，确保决策的合理性和明智性。
三、决策原则：
是否做决策所遵循的原则：
①如果利益远大于成本及风险，就该行动；
②行动或不行动，切记只做一半或折中。
只采取一半行动才是不折不扣的错误，是一项绝对不符合最起码的要求和不符合边界条件的错误。
四、决策流程：
1. 界定问题：
清楚的确定问题，明确决策的目标和预期成果。这个步骤意味着要清楚地知道决策的目标和对决策的影响。
界定问题：判断这个问题是偶发性问题，还是例常性问题，理解背后的根本原因。为什么要做决策？决策的目标和成果是什么？
2. 边界条件：
分析决策的资源投入上限和下限，明确最小和最大的成果预期。定义决策的约束条件、资源投入和风险承受能力。
投入最大【投入上限】，最小成果是什么？
投入最小【必须的下限】，最小成果是什么？
最小成果能接受吗？不能接受，这个决策就选择放弃
评估风险，包括市场风险、技术风险、组织风险等，并考虑如何降低或转移风险。
根据风险和成果的平衡，判断决策的可行性。
3. 选择合适的方案
脑力激荡：除了方案A，还有没有其他可能性？
分析每个方案的优势、劣势、机会和威胁。
最优解是什么？它的风险和阻碍可能性在哪里？怎么解决？
4. 转化为行动
转化为行动中，最大的资源投入和最难的是人的安排
根据选定的方案，制定详细的行动计划
确定关键资源和人力安排，包括时间、资金、人员等。
明确责任分工和执行步骤。
5. 反馈核查
如何阶段性的去验证决策的成果和有效性？
建立有效的反馈机制，定期评估决策的成果和有效性。
根据市场和组织的变化，及时调整决策和行动计划。
在决策实施过程中，持续收集和分析反馈数据，进行决策的有效性评估。
五、案例：人事决策：
1. 明确工作任务
2. 3-5个候选人
3. 背调：他的长处是什么？
4. 面试时，看长处
长处与工作任务有没有关系？
5. 用人后的反馈、面谈
工作1个月后，你对自己的工作怎么看？怎么理解自己的工作？对于这项工作的内容、水准和标准，是怎么看待的
