开始之前，先和大家分享一段话：

但凡生长在中国的好设计，大多都不是好学生。正因为都不是好学生，所以会质疑，会思考，会有自己的创造力，会为了证明自己，在自己擅长的事情里拼命努力

这段也是今天整个文章的一个引子，因为我始终认为交互设计师不仅仅只是接产品经理的需求仅此而已，而是要不断地质疑、思考、有自己独到见解：

这里我再引用一段话：

作为不合格的管理者，他会提出很多让人匪夷所思的需求，完全没有可实现性——因为他不合格，不专业——至少在设计这方面是如此。于是，在他的带领下的设计师，并不能设计出好的东西，他满意的东西，符合他要求的东西。于是他会思考：“既然你做不了创意性的设计，那就去干美工的活好了，我告诉你要什么，你就去做什么，这样不就行了？”于是，他们开始把设计师的翅膀绑住，不让他们发挥，设计师，慢慢地开始走向美工。

而我们的设计师，看到不合理的需求，第一反应不是去问“为什么要做这件事”，而是剧烈的反弹，觉得这样不好，但又说不出为什么不好——因为没弄清楚“为什么要做这件事”，于是他们争执了半天，也拿不出有力的武器去反驳这些不合理，最终的结果，大多是妥协。然后妥协习惯了，“想通了”，干脆不管不顾了，破罐子破摔。别人说什么就做什么，自己降格成了一名美工。

1.要具有全局视角

不可否认在对产品的全局视角上产品经理比绝大部分设计师都要好，这其实和角色有着很大的关系。产品经理的本质工作就是产品与商业，而设计师很多时候只盯着设计本身。关注点的局限性势必会造成设计方案的局限性，只在当前的场景中去考虑设计问题，所能产生的效果也只会在当前场景中，而往往一个产品策略的调整就能从宏观上解决很大部分用户的体验问题。

我一直认为产品经理和设计师在移动端产品设计上有着更为明显的职能重合。有些好的设计师会借此“吃掉”产品经理的一部分职能，背负更大的责任和权力去帮助产品体验的提升。而有些设计师只有安静的、默默的呆在自己的圈子中给别人做资源。

设计师是一个干实事的人，但是全局观不够，而产品经理打仗不行，却有全局观，这样的搭配就是最合适的搭配。一文一武，一内一外，这样的搭配，才能把团队管理好，带着朝着好的方向发展——做产品也是如此。

在中国，不合格的产品经理很多。但不合格的原因不是因为别的，而是因为产品经理要干的事情太多，除了管理产品本身，还有太多的外围的事情要做：对外沟通协调、政府关系、梳理团队成员之间的关系，过滤上面传达的信息、时不时还要兼一下运营的事情——就是有这么多的公司，弄不清产品和运营的关系。当一个人，需要在这么多事情上都要做的情况下，他想在什么地方都专业，那是几乎不可能的——人的精力都是有限的，这个在管理学上来说，是管理幅度的问题。既然他有这么多事情要做，为什么没人能帮他分担一些事情？——至少在产品本身上，可以分担掉很多事情。

2. 要对业务细节、业务逻辑了解深刻

产品经理的角色决定了他们必须要对业务的细节了如指掌。这里的细节、逻辑不只是表面上所看到的，还包括了商业逻辑、开发逻辑、服务端逻辑。而后两者往往是大部分设计师所不关心的，最后的设计方案要么是无法满足商业需求，要么就是开发投入产出不合理。某些产品经理还会用这些你所不了解的信息来推翻一个他不接受的设计方案，而对此设计师也只能默默接受。想要在项目过程中不处于被动，“平等对话”是一件非常重要的事情。而这些看似与设计本身无关的业务逻辑、开发逻辑恰恰才是重点。

3.要对数据了如指掌

数据，又是一个设计师的软肋。很多设计师都不关心数据，只是在写总结报告的时候才回去找一下。而对于产品经理，数据是他最重要的工作之一。

产品经理都有一个共性，业务细节和数据都了解得非常深。而且基本上无论是设计师、开发还是其他支持部分，一旦遇到分歧就能从这两个方面拍死而且你还没脾气。

企业的核心目的就是追求商业利益最大化，提升用户体验也是其手段之一。绝大部分公司需要的都是设计师而不是艺术家。我们无法在一个无法量化的环境下去最大化设计师的价值。而数据同时也是我们帮助我们找到更多的机会，让大家感受到设计“四两拨千斤”的力量。

04.他们善于沟通，协调能力强

很多时候项目的 PM 都是由产品经理担任，除了他们是项目的发起方更重要的是他们的沟通、协调能力更强。

先来聊聊沟通，有很多设计师很有想法、设计的思考也很深，但一旦站到大家面前做项目陈述就一团糟。每一个设计方案背后都有着非常多的工作和思考，肚子里有货倒不出来。不会说的人总是吃亏，结果就是大家对设计方案未能有足够的理解，最终的效果也大打折扣，其实这不公平但也怪不得人。因此沟通更多还是要靠讲，别无他法唯有多练习了。

至于协调能力更多还是要靠对于业务、逻辑的足够了解以及更为全局的视角做基础。