4个原则让你破译TPS的DNA（1）——定义你的工作

在我上一篇文章曾经提到过，对于精益生产或TPS（丰田生产管理系统）的朝圣者纷至沓来，而真正成功者却是风毛菱角，屈指可数。

所以，很多人相信丰田的成功一定有『不可告人』的秘密。

其中，津津乐道，老生常谈的理由就是——文化根源和国情。

比如，日本人的家族观念，纪律遵从，团队精神，敬业精神，如此种种，据说都是我等华夏子孙难以望其项背的“优良革命传统”。

其实真不知道我们的这种由道听途说而发自肺腑的推崇因何而来，就我所交往过的多位日本客户而言（包括销售，技术，生产，品质），其种种职业素养，工作水准并不在我等平均水平之上。

退一步讲，就算关于太和民族在工作方面的种种传闻为真，也并不能解释TPS在日本本土之外的成功，如赫曼米勒，如西门子。同时也不能解释为什么很多日本企业也无法复制TPS在丰田的成功。

『一千个TPS朝圣者眼里有一千个TPS』

见解不同，实施各异，当然最终大相径庭。

对于学习者来说，关键点在于明白丰田的成功在于TPS创建了一个科学家的社区。

这个科学家指的是按科学的方法解决问题的专家。

在TPS系统里，任何问题的解决都是沿袭科学的方法，而不是盲人摸象，随便抓瞎。

这也意味着，在丰田，对于任何改变，其沿袭的是坚实的科学的解决问题的途径。

这包括对问题的详细分析和评估，根本原因的刨根问底，改善计划的详细推论和验证，以及测试。

如果没有严谨而周全的分析，推论，验证和测试，任何改变在TPS看来，都完全无法接受。

科学解决问题这一点在TPS中是根深蒂固，是真正根植于TPS的血液中的。

在TPS中，变革并不倾向于来自高层的命令和控制，而是着眼于日常生产中不断的实践和实验。这才是丰田独树一帜的地方，在丰田内部无庸赘述，且不言自明，也是过去几十年丰田自然而然，茁壮成长的不二法门。

但是这一点并没有在外界关于TPS(或精益生产)纷繁的论述中有非常清晰的论述，局外人要想参透其中真味，也远非一时半载之功，也绝非目之所及的看板或报表所表达的那么简单，这最终也让TPS在丰田的枝繁叶茂变成局外人难以捉摸的奥秘。

哈佛商学院的Steven Spear 和Kent Bowen教授曾写过一本书《Decoding The DNA of Toyota Production System》，书中详细阐述了透彻了解TPS所必须理解的4个规则。我这里也是借题发挥，结合自己的理解稍加引申。

规则1：定义你的工作，每一个活动都必须高度标准化

这里的标准化包括4个基本内容：内容，顺序，时间和结果。

说到这里，可能有人会不以为然，有人会嗤之以鼻，不要说那些专业从事工业工程（IE）工程师，就是只要接触过生产和质量的人员，谁还没有写过几分操作指导书啊？甚至还有更洋气的名字，比如WI，比如SOP。

这是规则1最糟糕的结果，因为其看起来简单，并似乎每个人都明白，且容易遵守。但现实中，丰田之外的大部分管理人员并没有人这样去设计和实施工作，尽管他们常常认为他们已经这样做了。

这里，不是针对谁，但事实上通常我们所说的作业指导书，跟TPS没有什么关系。

如下是我在度娘里随便找到的一份作业指导书。

是不是很眼熟？是不是包含老师教我们的所有要素？是不是图文并茂，条理清晰？

但如果按TPS关于工作定义的要求，你会发现这样一份操作指导书在TPS中毫无用处。

在真正的TPS中，所有的工作都是可以精确重复。

这意味着所有可能影响精确重复的因素（偏差）都必须得到识别和控制。

『所有的魔鬼都在细节里』

以这个要求来评价上图的操作指导书，你会发现工作操作的自由度太大。

“检查工位表面清洁”

           ——如何检查，目视还是仪器？如果是目视，光源如何，视力要求如何？

           ——从左至右开始检查，还由上至下？

           ——如何判断是否清洁，有清洁度标准吗？

           ——多长时间完成检查？

所有的自由度都意味着变差。

而所有这些变差最终都会转变成劣质，低效，高成本。

更为重要的是这些变差阻碍了组织的学习和改善，因为我们默认变差的存在是理所当然的，从而让我们对如何完成工作跟工作结果之间的联系视而不见。

而在一个丰田工厂，对于每一项工作，所有的操作工人遵守同一个精细定义的工作程序，任何时候一旦有偏差，人们非常清晰的看到偏差从何而来。

每一个工作被分成不同的工作步骤。

每一个工作步骤都有详细而具体的工作内容，方法和工作路线。

每一步骤都根据实际情况定义了完成时间（cycle time）。

每一个步骤的输出（结果），质量和数量，都有明确定义。

如果操作快了，意味着有些情况跟设计的状况不一致，问题（机会）产生了。

如果操作慢了，意味着有些情况跟设计的状况不一致，问题（机会）产生了。

如果结果不对，意味着有些情况跟设计的状况不一致，问题（机会）产生了。

……

有时，为让问题更显化，每一步骤的工作区域（长度）也被明确标识，如果工人在规定时间没有到达指定区域，他自己和他的领导都会马上发现他已经落后了。

因为变异立即显现出来，操作人员和管理人员能立即纠正这个问题，通过调整规范，重新培训等来避免重复发生。

这个规则在TPS中并没有明确清晰的成文表达出来。

那丰田的管理者如何告诉工人和主管呢？

丰田的管理者并不明确的告诉工人如何做他们的工作，相反，他们使用教学相结合的路径来让工人，通过解决问题，自然而然的发现这些基本规则。

所以，我们大部分公司希望找个咨询机构，上几堂课就来完成这个千秋大业的想法是不靠谱的。

何况，鱼目混杂，滥竽充数的江湖术士也不在少数。

我没有在丰田的工厂工作过，但这些并不是我的臆想。

『师者，传道，授业，解惑也』

我在赫曼米勒时，我的老师MOREY GLADEN 以及GEORGE MASON先生对我有过长达2年的指导和教诲，而方式都是始终如一的一致，他们曾身体力行的告诉我如何到现场指导人的工作（也这样指导我自己的工作）。

管理者来到工作场所（请记住，一定是到工作的现场，而不是居庙堂之高，高谈阔论）。

在工人工作时，问如下几个问题：

你如何做这个工作？

你如何知道你的操作时正确的?

你如何知道你的结果时正确的?

有问题时你会怎么办?

无论回答如何，没有批评，只是不断提示。

这些持续的过程曾极大的加深了我对自以为已耳熟能详的工作的理解和体会。

同样这样的动作会持续加深工人对其自身工作的理解。随着经验的增加，工人会逐步明白按照规则1来设计他的工作。

这个提问过程特别对教育有效果，但对管理者的耐心和恒心是有要求的。我初次跟MOREY先生学习“丰田5步问题解决法”时，在第三步“Point of Cause”整整历时3个月才初窥门径。但一旦领悟，无往而不胜，让我受益至今。

只有在管理者们愿意并能够通过参与这样的提问过程来促进员工从实践中学习时，TPS才有希望成功。