组织诊断是OD从业者运用一些概念化的模型和实用的研究方法，进行评估组织当前的健康状况，发现组织的问题，从而提出解决问题的方法，迎接挑战，最终提高组织整体绩效的整个过程。
关于组织诊断和理论很方法很多，比较常用的例如敬业度调查、麦肯锡的7S模型、盖洛普的Q12、纳德勒和图什曼的一致性模型等等，至于选择什么工具进行诊断，这跟组织的环境和OD实践者的个人能力相关，今天学习的是韦斯伯德“六个盒子”的诊断模型。
六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。
盒子一、目的与目标
作用：指明方向，使众人行。（我们为什么在一起？）
如何诊断：1、WHAT:这个盒子主要是回答“我们为谁创造什么价值”的问题，我们需要知道我们的客户是谁？需要做到团队的成员共同看见；
2、HOW:OD实践者需要了解团队的目标是否清晰、是否明确，是否一致；目标上下和左右是否一致；团队成员对目标是是否兴奋。人最深的驱动因素是使命感；
盒子二、组织与结构
作用：排兵布阵，知人善用。（明确分工、资源利用、部门边界）
如何诊断：1、WHAT:每个岗位是否清晰明确；
2、HOW：组织运转效能如何；核心关键部门Leader是否胜任？组织架构图，看是否有重复或者缺失；设计组织架构，在日常工作中怎样合理的配置员工，如何将合适的人放在合适的岗位？
盒子三、关系与流程
作用：建机制，造土壤。（资源流向是否和战略方向相符）
如何诊断：1、WHAT：流程是否清晰明确，流畅？
2、HOW:谁应该跟谁一起工作的问题，通过机制提升组织的效率；不同部门人员之间的沟通效果如何；
盒子四、激励与回报
作用：梦想驱动，奖谁罚谁？（驱动人，战略落地为目的）
如何诊断：1、WHAT：奖励分内在奖励（文化、愿景驱动）和外在激励（薪酬激励），是对业务部部门/组织完成目标的补充；奖励：由外而内 激励：由内而外
2、HOW:对什么行为和结果予以奖励？对什么行为和结果给予鼓励？如何激发员工的动力；我们需要诊断目标和任务是否有对应的激励措施；
盒子五、支持与帮助
作用：协调资源，扩大影响力(软性、硬性支持）
如何诊断：1、WHAT：有哪些支持和措施？
2、HOW:执行是否有效，达成什么结果？技术、服务、合作、制度、工具；禁区和底线清楚；协调自己控制区域以外资源的能力；员工有不断成长能力的机会和资源；关系：你对合作伙伴的了解认同和合作伙伴对你的了解认同。
盒子六、领导与管理
作用：发现问题，及时调整。（绩效管理）
如何诊断：1、WHAT：正确的做事&做正确的事
2、HOW:领导力和管理水平如何？遇到问题，有没有有效反馈？矛盾调解的手段、方法。
实际运用：
一、六个盒子用于：
1、组织问题诊断：六个因素是框架，一一发现原因，什么导致出现了问题？
2、人才盘点：哪些做了，哪些没有做？哪些事，哪些人？
3、沟通工具：和业务部门对话，哪些需要支持？
4、平台工具：用于培训、会议，共同讨论的话题，输出解决方法。
二、六个盒子用于场景：
1、团队建设：新组建的团队或新接手的团队，团队现状了解，人员状态摸底；
2、工作沟通：和业务部门对话，梳理方法工具；对上对下沟通更有效；
3、组织架构新调整：战略方向、资源流向、分工明确。
三、实施注意事项：
1、六个因素不是独立存在，互相关联；
2、实施前了解清楚目的是盘点？诊断？沟通？讨论？事前准备好问题清单，尤其围绕一个主题是深挖一个问题。
3、定性工具，而不是定量；
4、并不是万能。
四、例子：诊断性组织架构问题清单？
1、事前资料收集：战略方向、战略部门有没有得到足够的人力物力财力支持？在流程上是否是发起方？而不是被通知方？
2、员工沟通：组织战略？有没有明确分工？部门资源流向，服务谁？
3、管理者：资源如何分配？得到哪些有利支持，还缺少哪些？如何界定横向部门之间的合作？
4、CEO：组织战略？关键部门？流程上谁是发起？谁是支持？
5、外部关联者：有什么感受？有哪些不满？
