部门接口人，在一些公司通常都有这样的职位，作为项目对外接口的部门负责人，主要负责部门内项目工作的安排及进度管理，对项目、对其他部门沟通交流的桥梁，协调工作开展，促进项目推进。
作为部门接口人这样的职位，相当部门小团队的领头人，理应对内安排工作查看进展，对外协调沟通，维护部门工作。然而，部门接口人的工作却越来越难开展。
一、能够胜任部门接口人的工作需要较为广泛的知识面，除了本部门的相关工作必须要能够熟悉，其他部门的工作内容也要了解，沟通能力和思维能力也要足够优秀，能够从不同方面思考应对问题，富有一些急智。这样的人员需要多年的工作经历，完整的项目经验，才能够对项目整体进行把控。然而，现在部门接口人大多都是从入职开始就是这样的工作安排，没有经历工程师的工作，也就不能够深入了解工程师的工作内容，对于细节无能把控。因此工作过程中大抵只能起到传话筒的作用。
二、工程师质疑项目接口人，由于目前不少工程工作强度都比较大，在部门接口人安排工作后，首先想的不是如何完成工作，而是质疑工作的归属。大多数企业都会存在边界上模棱两可的事宜，对于这一类事情，如果不耗费长时间，大抵上项目视情况安排。作为部门接口人接受工作后，工程师质疑工作归属，然后只对自己原来应该份属之事工作。如此的质疑后，部门接口人无疑需要自己补充内容。或者有些事情本应工程师完成，但是因为不想，随意推搪，最后部门接口人只能够自己替代工作。
三、部门没能成为部门接口人的后盾，作为部门接口人却没有后盾，无疑是部门推出去地一堵墙，项目施加工作压力，部门内又不给予相应的支持，最终部门接口人夹在中间烤在火上。在外，不能代表部门承担工作，对内不能代表项目组要求进度，上面领导不支持，下面工程师不配合，这工作难开展也就不奇怪了。对于紧急工作依然按部就班，套路满满，那也就没什么紧急不紧急之分了。部门只考虑自己部门的利益，却不曾考虑部门接口人的处境。每一次项目工作失约便在项目里势弱，对外之时没有工作底气。
四、缺乏信任，各部门之间甚至工程师之间缺乏信任。沟通最快捷直接的方法便是面对面，然而面对面的沟通通常不会留下相关的内容，后续如果出现问题便没有了负责人。但是通过邮件却可以查找原因始末，但邮件沟通无疑降低效率，大多时间不过等待。部门负责人无论达成怎样的结论，都要通过邮件传达解释，甚至不见邮件不开始相应工作。
作为一个部门接口人，应该具备相应的素质条件，但是没有谁能够在界线上完美分配，况且项目工作有时都需要多走半步。偶尔部门接口人未能够处理完美，带回‘坑’里工作，作为一个团队，一个部门，不是责备，而是应该把‘坑’填上。
无尽多少部门接口人想要做些事情，最后不过‘叫不动工程师’、‘领导不支持’只能够独自支撑。很多时候，部门接口人承担的更多，当大部分工程师都下班后，部门接口人还在整理工作。既然部门选择部门接口人，那么便要认可和支持，当然如果不能胜任，或是更换、或是多加指导，但唯独不该责怪。
部门接口人处于‘里外不是人’的状态，缺乏支持，当然工作越来越难进行。
