这个问题，来自一位伙伴的线下交流。他刚刚组织完一次会议，会议的主题是期望大家能够对各部门的职责、任务、工作有更进一步的相互了解，并在此基础上提出如何促进融合、合作的建议。公司领导希望大家在讨论完之后，选择出一些策略，由参与者做出行动计划。

   根据他的描述，大家在问题提出、讨论的环节，状态都还挺好的，现场很热烈，问题也很有深度。整体会议的转折点，出现在讨论之后需要针对问题提出解决方案的时候。当时墙上大概贴了几十个问题，可最后选择的时候，基本上大家选的都是最容易实现的。甚至用他们领导的原话讲：选的都是旁枝末节，根本就没有选最核心的问题。领导很生气，要求大家认真思考哪些问题是核心的问题，并且要求回去以后认真思考后重新进行选择。

   这位伙伴做为主持人觉得很困惑。刚才讨论的时候还很热烈啊，怎么到最终要解决问题的时候，大家都不约而同去选了最简单的问题呢？他把这个问题抛给我，希望给他一些具体的建议。

   其实这种情况在工作坊中经常可以遇到。这里面有几个原因：

1. 谈可以，做不行；

讨论的过程中，有很多问题是可以谈的，但也仅限于口头沟通。真要选择这个问题解决，很多伙伴会有很多顾虑。资源够不够、麻烦不麻烦、与当下工作的冲突不冲突、领导怎么看待这个问题、对我部门有没有实实在在的好处，都在伙伴们的考虑之列。所以，怎么谈都行，但要真的践行，那考虑的因素就太多了。

2.趋利避害心理；

人的心理第一位会追求“安全”。尤其是在不知道会遇到哪些障碍的时候，更容易选择相对最安全的一种方式。于是，我们经常会发现很多参会者绝不主动发言，或者习惯性的附和在某个观点背后。并不是他们没有自己的主张，而是因为他们觉得在当下的场域中并不感觉到安全。

3. 选择意味着承诺；

在这样的一个场合，做出了公开的选择，就意味着某种承诺。这个无形的压力会让大家惦量一下必要性。即便我和周边的伙伴们都认为某个问题，迫切需要得到解决，那么选择者也会慎重评估选择的结果能够达成。因为这涉及到个人信誉以及未来在组织中的定位。毕竟谁也不想成为“失信”的人。

解局

如何改善？

01

让所有人明白要什么成果，并贯穿始终

1) 增加对成果的明确、清晰的描述。我们经常期待会议产生有效的策略，可何为有效？策略的颗粒度如何？能否举出几个具体的例子做为标准？如果这些没有在事前思考，在现场很难做到随机评估的；

2) 最大化聚焦委托人、老板想要的成果。商业服务最大的要求，就是服务边界清晰化，越清晰越有助于厘清客户的希望。很多客户会说，我们没搞过类似的活动，有产出就行。但实际上越是这样说的伙伴，内心期待越大，对待工作坊式的活动内心越保守，越需要在工作坊前厘清需求；

3) 明确地告诉团队，我们对于会议的期待是什么，最后大家离开会议室的时候，手里能够拿到什么成果。这一点不仅仅是对工作坊负责，更是对参与者的一种尊重。当人们知道自己的时间不会被浪费的时候，才有参与的起始动力出现；

4) 在会议过程中，不断地强化我们的目标，以帮助参与者保持正确的方向。在讨论过程中，由于经常会涉及到具体业务，因此很容易出现干扰、偏题、跑题的现象，这些都很正常。会议引导者要能够随时告知团队目标是什么，最大限度避免偏离方向；

02

每一条产出的策略，质量都很重要。

  这一点毋庸置疑了。

   我观摩过很多会议现场，在我看来有许多策略的产出是不清楚的。要么书面写的没有解释，要么表达的和写的实际上两个意思，要么策略太粗。这些都会影响到策略的质量，如果产出的策略的质量都不高，最后选择的时候恐怕很难选择。（这一点在后序文章中会具体阐述）

03

给大家明确的选择标准

   在大家做策略选择前，会议引导者会要求大家：“大家看一看，可以从这些内容中选择哪些策略进行推进？”。再一步的，可能会加上量词：“大家看一看，在未来三个月这些内容中哪三条策略可以进行推动？”。

   以上情况都犯了一个很严重的错误，那就是没有标准。第二条表面上是有时间、数量的限制，但其实更麻烦，因为时间与数量的导向，恰恰推动了参与者选择最容易实现的那几条策略。

所以，会议引导者要提前思考我们到底想要什么？什么类型的策略对组织发展是真正有帮助的。同时，会议引导者要清楚一个原则：很多重要的策略可能在未来三个月没有结果，但也必须从现在开始实施才行。

   在这种情境下，我常常会这样邀请大家：“我们一起回顾一下工作坊的目标，我们的目标是……我们期待的成果是……。下面，请大家看一下这些内容，请选择对于当下组织发展最重要的且最迫切需要解决的三条策略，请大家注意，最重要的和最迫切需要解决的不是一个定义，最重要的是指…………最迫切需要解决的是指…………”

   通过回顾、举例子和解释，大家会再次清晰我们的目标和预期成果，并做出相应的选择。虽然每个团队理解的“最重要最迫切需要解决的”是不一样的，但那是这支团队的文化，我们尊重就好。在此前提下，我们只需要帮助他们理解会议目标就好了。无它。

04

学会在决策过程中兼顾

   参与式讨论最大的难点之一，就是让老板的意志在决策现场有所体现，同时还要照顾到参与者的意见。

    在很多策略产生之后，参与者往往会从部门、产品线等局部利益出发考虑问题，他们选择实践的策略往往会体现他们的核心诉求。现场产生的一些创新性策略，会因为参与者考虑现实资源、协调难度、管理层级、推动阻力、实践周期等等因素，而被主观忽略掉。这是由于他们要承担的短期业绩压力、岗位职责所决定的，无可厚非。

   有趣的是，这些参与者认为有挑战的策略，却往往是老板最感兴趣，并且认为是符合组织发展需要的，有必要尝试。

   这样就出现了一对矛盾，对于老板这样的全局思考者来讲，如果工作坊只从单一部门角度考虑问题，虽然有必要但深度不够，不足以对组织做出推动。而对于参与者来讲，在老板没有明确表态、资源不足的情况下，从主观上谁也不想去触碰未知领域的挑战，毕竟是存在着极大风险的。

   怎样才能够照顾到所有人的利益呢？这就涉及到决策环节的设计思路。

   会议引导者要提前考虑好，用什么样的形式让大家一起做决策。老板的想法肯定有他的道理，如果不让他的意志获得表达，结果可想而知。参与者的想法也是基于现实情况的真实诉求，也应该获得尊重，那么如何能够更好的让双方融合达成共识呢？

   在一些需要现场决策的工作坊中，我用投票点做了一些尝试。大致可以分成三步：

首先，请大家把产出的所有策略都进行张贴、分享；

然后每位伙伴发放统一数量的投票点，由他们将当下组织最重要且最迫切需要解决的问题或策略选出来。这个时候，现场最高决策者手里也会有投票点，但形式会与其它人不同，比如我会给他发笑脸符号，并且悄悄告诉他可以选出认为必须要做的事；

第三，进行投票点的统计。排在第一位必须实施的策略是带有笑脸符号的，不管其它点数数量如何，这条策略或问题必须有人承担。其它的策略可以按照点数的多少由相关部门负责实施；

最后，现场公开透明进行任务的分配，制订行动计划并向所有参会者公开；

   这种方式看似简单，却能很好地解决现场决策过程中的矛盾。即照顾到老板的想法，也考虑到参与者的诉求，不失为一种兼顾的处理方式。

05

鼓励与肯定很重要

   往往在选择最重要且最迫切需要解决的问题或策略环节，也是工作坊中最难的环节。前面的讨论讲的再多，很大程度上没有与具体任务挂钩，而这个环节恰恰是要保证落地的。所以，会议引导者在这个环节所表达出来的鼓励、肯定甚至是欣赏的态度都很重要。这也是对引导者的一个考验。

   比如，当大家知难的时候，引导大家从难度来看还是从机会来看问题，就展现了不同的引导价值观。人们往往会过于看重克服困难的难度，却忽略掉了其它可能性的存在；也往往会出于因为时间紧，而放弃重要任务的选择。这个时候都需要引导者站出来，帮助他们澄清目标、厘清资源、探询机会与可能性。

   做为专业引导师，我主持过很多的会议、工作坊，同时也指导很多职业经理人学习引导技术，成为引导者。现在越来越强烈的感觉是，人们普遍希望一个高效的会议产出有效的成果，但我们对于会议技术、引导技术的应用还有很长的一段路要走。（全文完）