随着引导技术的普及，很多伙伴都学习了一些引导工具。随着应用的增多，伙伴们产生的疑惑也越来越多。在最近几篇文章中，我将着重解析这些问题产生的原因与改进的建议，希望能够对大家有所帮助。

       目前计划讨论的话题包括“为什么讨论没效果？为什么他们只选容易的做？为什么现场的发言总是深入不下去？为什么我总是觉得力不从心？如何才能做好工作 坊流程规划？”等等，如果您有其它感兴趣的问题，可以在后台给我留言，我们一起交流。

        最近有伙伴问了这样的问题：

        为什么学了一堆引导技术，啥世界咖啡、开放空间、焦点讨论、团队共创…….可是用起来却没有达到预期效果呢？

        我们的内训师都学过引导技术，在现场也能够熟练地组织大家讨论，流程也很顺畅，可最后却产生不了什么成果。讨论达不到深度，也没有什么行动产出。现场除了很热闹以外，实际评估的效果并不是太好？ 为什么呢？

        要想解决类似的问题，引导师要从以下几个维度进行思考：

一   引导只关注工具与流程吗？

        答案是显然是否定的，我想这一点大家能够取得一致的意见。

        原因是，引导技术或者引导工具只是外在表现，而引导真正的内核，在于如何帮助参与者进行真诚的对话，并愿意真心地践行对话达成的共识，并付诸行动。这一点，往往会被引导技术应用者所忽略。当对话开始的时候，引导师往往会把注意力放在对话的流程、工具的运用上，忽略了对话的内容的评估与参与。而恰恰是对话的质量直接影响着会议的效果。

        因此，引导师只是把注意力放在流程与工具上，显然偏颇了。因为流程为了构建对话的平台，工具是一种结构化保障，它们都要为内容和质量服务。

        所以关注内容质量，是工作坊产出预期成果的最基本保障。

二  对话的成果是什么？

        问过很多朋友，对话的目的是什么？大多数伙伴会回答：为了帮助团队达成共识啊。那共识的最终成果体现在哪里呢？这个问题直接指向工作坊的关键成果。是形成一个统一的行动纲领？还是形成一套行动方案、一整套的行动策略？还是其它？在开始设计之前，先要把共识的成果定义清楚，这样有助于以终为始进行工作坊的设计。

        因此，在设计工作坊的流程时，首先想到的不是选择哪些对话工具，而是要先考虑，我们期望的共识是什么？具体表现的形式是什么？有哪些结果需要在会后显性出现？在对话过程中，可能会出现哪些争论点？如何进行干预？一旦有两个或两个以上的方案，采取什么样的方式进行决策？类似问题讨论的越细致，越有助于达成工作坊预期的成果。

        我发现往往所谓的讨论没效果的反馈，大多是因为前期对最终成果没有统一认知造成的。因为成果的标准与具体输出物要求是模糊的，因此没办法衡量效果如何，最后只能变成一种主观判断。

三   你对话题背后蕴含、倡导的价值观有认知吗？

        如果你要去引导一场厂商与经销商共同参与的战略合作活动，首先要考虑的是什么？

        你首先要考虑的是潜在风险。是如何避免厂商与经销商在政策、市场、通路上的矛盾在现场触发，而不是考虑选用什么工具。这个时候就需要深入去剖析这个主题后面的所蕴含的意义是什么？厂商要通过这个会议传递何种价值观，参会者会关注什么？如何理解本次会议甚至厂商的经营理念等等。理解了这些话题背后的内容，才真正能够做好工作坊的设计。

        再举一个更加明显的例子。

        有一次，在某个组织讨论“如何减少上班随意请假迟到的现象？”的话题。现场引导师用团队共创带领大家产出了四十几条建议。听起来建议不少，但这些建议有一个共同特点，它们都是带有负激励性质的。比如，迟到罚500元、微信群通报、扣发下月奖金等等。后来我就问现场的引导师，你觉得哪里不对吗？这位伙伴觉得很有成果啊，出了四十几条措施，而且都可以落地执行。可是他却没关注到，这些措施即不符合组织所提倡的积极、包容的价值观，也无法创建我们所倡导的正向激励、影响力的经营理念。

        类似的案例这些年听到很多。一个好的引导师，一定要结合公司所提倡的价值观，以及正向的经营理念，引导大家深入反思，而不是简单的跟着流程走，走到哪儿是哪儿的结果，往往是一个悲剧。

四  追求所谓的“中立”，你就错了；

        我一直认为，“中立”的概念误导了很多学习者。很多人都认为引导师就是流程的实施者，只要讲清楚规则就好了。不用干预参与者对内容的讨论，不发表自己的观点与意见，他们讨论出什么就是什么。

        可是，提出这个观点的人却没想到两个问题：

        第一，引导师是一个商业服务的提供者，你首先是这个项目的利益相关者，项目的好坏、成果的多 少、质量的深浅都与你息息相关。从接下这个合同的时候，你就已经不是一个中立者了。你承担了委托人对你的期望、公司老板期待的结果，而这些期望恰恰又来自评估工作坊效果，并且向你支付费用的人。所以不管你愿意不愿意，如何满足他们的需求，是做为商业引导师优先考虑的选项。

        所以，在考虑方案与现场实施的过程中，要充分考虑到多种诉求。老板和发起人做为团队的管理者，他们对于团队缺什么、需要补什么、未来要向哪里去、当下最迫切需要解决的是什么、需要做哪些动作都会有自己的考虑和意图。很多情况下客户希望这些思考能够在工作坊中得以讨论和验证，更希望通过这个工作坊，传递一些“正向”的声音给参与者，比如公司倡导的治理理念、文化、价值观、行为准则等等。这也是引导师在活动中需要重点关注的因素。

        第二，引导师要有管理经营方面的见解与积累。我们经常在一些讨论中遇到这样的发言：“这件事与我们部门无关，是上级领导的决策问题、是国家政策的问题、外部市场竞争太激烈”等等。发言的内涵往往是与自己无关，我是受害者，问题都出在别人身上。

        如果现场出现类似的观点，引导师要不要进行干预？如何干预？这就需要引导师在现场有明确的判断和动作。就像上面举的如何避免迟到的讨论，明显的问题发生在引导师现场举例子的时候，举的一定是负激励的例子，在现场形成了某种暗示。这本身也构成了一种干预，只不过引导师不自知罢了。

        更何况，你的流程、你的现场动作、你的语言、你的一颦一笑，可能都映射着对话题本身、对当下的组织、对讨论结果的理解与关注，只是现在的功力没有太多的觉察罢了。

五   时刻记得工作坊的目标与预期成果非常重要；

        这次工作坊的目标与预期成果是什么？讨论的深入程度如何鉴别与衡量？对话成果以何种形式进行呈现？具体的内容有哪些？这些问题都会影响到工作坊的设计思路。一旦目标确立下来，引导师在整个设计和实施过程中要时刻记着目标，带着团队一步一步地走向最终的成果。

        听起来很简单，做起来很难。

        引导者不仅需要在前期设计的时候关注这些预期的成果，还要在现场对话过程中，时刻关注讨论的内容是否足够深入、是否跑偏、答案是否足以支撑工作坊的预期成果。这需要引导者时时关注讨论的进程与深度，必要的时候要进行适当的干预，而不只是关注流程。

        例如，在一个战略规划的会议上，团队经过讨论，认为未来三年市场有万亿的规模，并认为这个结论是正确的。一般的引导师会觉得既然团队已经有结论了，就可以进行下一个流程了。但真的是这样吗？会议关系到组织未来三年的战略经营目标，直接决定着未来三年的市场定位与策略。有些结论不能就这样模糊下去，我在现场直接就追问了以下的问题：

万亿的市场规模是怎么计算出来的？依据是什么？

我们准备在这万亿规模的市场里占据什么位置？

从经营额度来看，我们未来三年要达到多少？

我们的经营预期占了万亿市场多大的比例？为什么？

其它的部分被谁占了？那些领域我们覆盖不到？

这个市场当下的特点是什么？对我们来说有什么机会？

第一年多少、第二年多少、第三年多少？

……………………

        很多问题现在听上去好像理所当然，但如果不是对项目最终目标有清晰认知，很容易现场就滑过去了。一旦滑过去，等到最后要确定行动策略和方案的时候，就会发现出来的很多结果落不了地。因为从市场规模预测上就已经开始模糊了，后面的答案很难再具体化。

        为了帮助团队真正在工作坊结束后得到属于他们的方案，引导师在前期还需要做的更多。比如与客户澄清主题本身的含义、澄清主题背后想传递的信息、明确最终的成果以及成果呈现的方式、了解参与者的状态、了解参与者对这个问题本身的原始想法与意见、了解组织推行的文化、理念与价值观、掌握团队过往类似情境下的惯性思维、掌握团队的行为习惯、了解委托人、老板的具体预期与要求，预测可能遇到的障碍与挑战；

        引导师只有在会前了解的更多，才有可能把工作坊的效果发挥到最大。所以当你发现最终讨论没有成果达成的时候，很可能在会议设计初期隐患就已经埋下了。（全文完）