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《知行》技术人的管理之路（一）管理的基本框架
《知行》技术人的管理之路（二）角色认知
前言
在互联网行业中当角色转变为管理岗位或者是某个团队的负责人的时候，就不能事事等着上级来安排，要学会自己规划事情。
这在里所说的管理规划就不仅仅是指工作上的规划，而是上升到整个团队；从核心内容来看，管理规划要求管理者回答清楚这样一个问题：“这个团队你打算怎么带？”
怎么回答这个问题呢？我们要根据管理规划四要素以做回答。
- 职能：回答团队是干什么的
- 目标：回答团队要产出什么
- 团队：回答团队是什么状态以及未来是什么状态
- 路径：回答所需要投入的资源及理由
本文围绕管理的四要素，以及移动端负责人的身份来进行展开讨论..
目录
- 我们所说的职能
1.1 团队职能的层次
1.2 团队职能的设定 - 目标
2.1 目标设定的意义
2.2 目标设定的原则SMART
2.3 目标设定的维度
2.4 目标设定的形式
2.5 目标设定的挑战 - 团队
3.1 团队规划之目标视角
3.2 团队规划之资源视角
3.3 团队规划之人才视角 - 路径
4.1 资源的丰富性
4.2 手段的多样性
4.3 招聘的必要性
4.4 结果评估三要素 - 总结
1 我们所说的职能
团队所谓的“职能”就是回答“团队是干什么的”这个问题。
如果你想回答好这个问题不妨先思考以下下面3个问题
- 公司为什么要设置这个团队，对这个团队的期待是什么？
- 这个团队如果要持续存在下去，其独特的价值是什么？
- 你用什么维度来衡量团队价值的高低？
我的回答：
- 公司设置移动端的开发团队是因为想建立智慧社区，是智慧城市的组成部分，移动端app以及小程序可以提供用户便捷的生活服务等，对这个团队的期待我想就是拥有良好的交互界面，具有一定粘性的用户群体，同时还能满足各大项目的验收等。
- 其独特的价值就是用户量，当一款移动端产品的用户量上去了，那么该产品以及公司的价值是不可估量的。当用户量到达一定的程度时，可通过各种渠道来获得持续的收入。
- 团队价值的高低从数据上体现就是用户量了，而其他一个重要方面就是用户的满意度，这里的用户指的是使用该产品的用户以及领导、同事。
思考的问题回答完了，那么我的团队职能是什么呢？也就是我的团队是干什么的呢？
开发并设计一款高质量的使用在移动端的应用程序，以提高居民的生活的便利，并且可以为公司提供良好的品牌效应。
当所有的团队成员清楚了团队职能才能产生如下的效果：
1.提升团队凝聚力
2.有效激励员工
3.提升员工的主动性
1.1 团队职能的层次
为什么这里说是团队的职能而不是说职责，因为团队的职能包含了两个层次：
职责和使命。职责是团队职能的下限，使命是团队职能的上限。
简单描述就是基本职责解决的是团队的“生存问题”，而使命解决的是“团队实现”问题。类似就像个人的自我价值实现一样，具体就不展开说了。
既然团队职能的2个层次都说明了，那么我们就要做点什么了，那就是为团队设定基本职责，也需要为团队确定使命。
1.2 团队职能的设定
第一步：收集信息
从如下的四个角度梳理收集职能信息
- 向上沟通
向上沟通就是同步上级对团队的期待和要求，初始的团队职责和定位都是上级确定下来的，所以要清楚上级对团队最重要的期待。 - 向下沟通
和大家讨论对团队业务的看法和理解，以及对未来发展的期待，为以后的沟通做好铺垫是有一定的必要的。 - 左看右看
跟兄弟团队的配合，确定好职责边界。 - 你得理解
你对业务的理解，对领域的理解，对团队的期待，以及对自己的期待。
第二步：提炼和升华
- 职责的提炼
基于上级的期待和对业务核心价值的理解，通过一句话来概括出团队的职责，并长时间稳定下来。 例如：负责App的设计与开发。 - 使命的升华
基于基本职责，寻找团队对于部门和公司的独特价值，并和行业发展趋势结合，设定自己的期待。并且注意要使用“结果”的描述而非“过程”的描述。
例如：我们是提供居民便捷服务的
应该说成，做公众版App是我们提高居民便捷服务的一种手段。 - 确定衡量维度
主要是为了告诉上级和团队，我们将从那些角度去评价我们做的好还是不好。以自己的移动端团队为例，个人觉得开发效率、界面的交互、数据的稳定、以及用户体验的满意度来分析衡量我们做的好还是不好。而用户量最终决定了我们的发展高度。
第三步：确认和主张
- 和上级确认，得到上级的支持和认可
- 向平级、下级主张。
以用来提升团队凝聚力、激励员工、提升员工主动性。
团队的职能的设定和宣贯是一个长期任务，不是一蹴而就的。越早做越好，逐渐的形成潜移默化的概念。
2 目标
职能的界定明确来团队的价值，那么目标就是回答了“通过什么来体现团队价值”。也就是取得什么成果来体现其价值，以自身为例
今年年底之前，希望移动端的产品至少是小程序，可以完成围绕基础信息采集模块、文章模块、社交模块、群防群治模块生态圈的建设。
本节主要是通过意义、原则、维度、形式、挑战来展开对目标的讨论。
2.1 目标设定的意义
1.目标首先意味着期待
2.目标意味着资源的有效配置
3.目标意味着执行力
4.目标意味着凝聚力
5.目标意味着激励
确定下清晰合理的目标不仅可以“做事”，甚至还可以“带人”，是一举两得的事情。在目标确定之后要想一想，是否和团队成员都同步了目标，以及对这个目标是否有疑惑等等。
2.2 目标设定的原则
目标的设定我们遵守SMART原则即：
1.明确性（Specific）
2.可衡量性(Measurable)
3.可达性(Attainable)
4.相关性(Relevant)
5.时限性(Time-bound)
我们首先看一个没有设定原则的目标：
我们的目标是优化App的体积。
在看一个通过设定原则优化过的目标：
从本周一到下周一，将App的体积大小减少20%。
判断一个目标是否足够清晰，只有当SMART都符合的时候才能说明目标是清晰的，而且设定的目标时尽可能少而细。通过SMART原则检查清单可以检测当前目标是否足够清晰
SMART原则检查清单：
| 序号 | 原则 | 选项 |
|---|---|---|
| 1 | Specific:目标是明确具体的吗 | 是 / 否 |
| 2 | Measurable:目标的实现是否是可测的 | 是 / 否 |
| 3 | Attainable:目标描述是可达的吗 | 是 / 否 |
| 4 | Relevant:目标和总目标是否相关 | 是 / 否 |
| 5 | Time-bound:目标是否是有时间限制的 | 是 / 否 |
2.3 目标设定的维度
目标维度从3个维度考虑：1.业务目标。 2.团建目标（梯队、规模）。 3.专业目标
简单说书这3个维度，这三个维度简单点说就是业绩产出，团队发展和专业能力。
业绩是要对公司以及上级或者是老板负责的，这个目标是一定要设定的；而团建目标的设定体现了管理规划的完整性，也就是说为什么目标和带人是不可分的；专业目标的设定可以提升团队的专业性，也有利于提高个人的专业能力。
从个人成长角度来说，业务的目标设定到完成的过程中，可以在时间充裕时设定自己的专业目标，通过专业目标的达成最好是能提高业绩的产出；这种不仅提高了个人的能力，还完成了公司的任务。
2.4 目标设定的形式
1.可以量化的指标 KPI
2.不可量化的目标 KRA或OKR
简单的通过KPI常见句式为：到某时间点，什么指标达到什么数字
例：“到九月底，把单机性能从300qps提升到500qps”
KRA或者OKR常见句式为：到某时间点，完成什么工作，该工作实现了哪些功能活达到了那些效果
例：“到12月地，发布BI系统1.0，支持KPI数据统计、全量数据到吃分析功能”
这部分的内容先不展开说了，有必要的时候单独写一篇文章来分析 KPI、KRA、OKR。
作者的总结就是，OKR适用于开放性强、追求创造性的组织；KPI适用于规则成熟、追求执行性的组织。
2.5 目标设定的挑战
通常在目标设定遇到困难的时候，可以通过以下四类问题换个角度找到答案。
- 基于现有资源做目标，而不是基于远方的目标往前推。
这类问题往往的情况就是，接到了一个需求任务，给你的第一反应就是这个项目够呛能做完，压力很大，完成的程度也不确定。
面对这类问题和挑战的钥匙叫做“以终为始的出发点”； 通过最终你想要什么来对你的团队进行调配或者是补充资源。
- 目标不明确
遇见这类性通常都是接到的任务太庞统，太大，比如说今年年底上线一个APP。。主要强调了“我做了什么”，没有交代做完这些工作后“收到了什么效果”
面对这类问题和挑战的钥匙叫做“结果导向的描述”。根据这个任务的需求，来对该任务进行拆分，上线的APP都具有什么功能。比如上限一个APP具有登记开门的功能。
- 目标设定好之后，不向下传达
解决办法就是向下传达了，方式有很多，可能就是微信QQ的简单一句话。如果功能业务比较复杂，可以开一个简短的业务分析会。
例如最近的时候做了一个移动端产品的一个业务规划（业务稍微有点复杂），在规划的过程中也确定了当时所能想到的方案和解决办法。方案出来了就是具体的任务落地，将方案转变成实际的工作下发出去。这时候如果不向下传递，那么可能会导致开发者不知道你的需求和业务，开发完的东西不一定满足要求，并且反复修改还会出现抱怨。 借鉴了以往的经验，这次选择了直接和该模块的后台开发负责人进行了过会讨论，在讨论问题和向下传递的过程中，还总结出了一些之前方案中不足的地方，并且愉快的进行了消息同步，效果感觉特别好。
- 苦恼于目标的频繁调整
由于公司的战略转变或者是其他的原因，往往大的目标会经常出现改变，而导致了之前我们设立的目标出现了变形，或者是根本不能执行了
面对这类问题和挑战的钥匙叫做“设定专业目标”。用专业目标来增强团队的内在定力，而不是被外在的需求将团队作为了救火队员。所谓的那些需求战略的改变往往都是大的战略方向的改变，但是团队内部的核心业务往往也存在于各个项目中。
这一点从自己团队的角度来说，团队内有很长的一段时候都属于那种救火队员，遇到了紧急需求而全力应对，导致看上去没有属于自己的核心业务。这时候需要找到一条出路来做一定的改变。比如重构以往的工程，后台使用微服务的架构，这就属于内在目标；而通过微服务每个团队成员都各负责一个模块，每个人都对自己的模块负责；
对自己来说，设定一个专业目标就是flutter的学习以及产品思维的锻炼，无论工作内容如何改，这两点贯穿到最后，个人的能力都会得到锻炼。
3 团队
本节主要是从3个团队规划角度分析团队问题，团队建设问题会从后续的章节展开讨论。
3.1 团队规划之目标视角
刚刚我们说明了团队的目标设定的要点，现在说明的是团建的目标如何设定。团建目标就是团队未来会发展成什么样？
衡量方式如下：
- 团队的规模；就是实际人数和预算人数
- 团队的分工；团队都负责哪几就能块的业务，每个业务配备的人力、分工
- 团队的梯队；
通过上述的3中衡量方式只要盘点清楚现在实际的规模、分工、梯队和未来的规模、分工、梯队，就能把握住未来团建工作的重心了。
3.2 团队规划之资源视角
从资源视角看待团队，是一个成熟管理者的标志之一。
管理者做人力预算的时候要给出十分充足的理由，为什么需要这些人，为什么会是这么多人，以及依据和估算逻辑是什么。
那么要如何做这个预算呢，首先是自己对业务的理解，以及希望达成的目标角度来看；其次是参照行业资源配比情况，例如产品、设计、开发、测试、运维几个方面。
3.3 团队规划之人才视角
这个视角的核心含义是，到下一个时间节点，你需要重点培养出哪些人，给他们什么样的平台和空间，以及你有能力提供给他们什么指导和支持，期待他们能够胜任什么职能和角色。
新人的引进我们要了解一个概念“团队消化能力”。就是说团队现在的梯队情况和新人导师的经理问题，一个团队能够良性吸纳的新人是有限的，我们把这个限度称为“团队消化能力”。
怎么估算团队消化能力呢？首先看看团队内谁能带人，分别带几个比较合理。这里的合理就是新人导师既能带人又能兼顾对业务的投入；其次看看团队的新人培养机制是否成熟健全。
4 路径
带着团队前往目标有那些可选的路径是需要管理者进行筹划的。筹划的工作主要回答了2个问题
- 有哪几条路可走；通过哪几项重要的指标来实现目标
- 各需要做什么准备；即这几项工作各需要投入多少资源
第一个问题可以判断出我们达成目标手段是否合理，第二个问题可以判断我们申请的资源是否合理。
综上，我们通过下面的三个方面考虑路径和资源的问题
4.1 资源的丰富性
完成团队的目标需要考虑所带的团队都有那些资源；在这里资源包括时间、信息、权限。时间就是你的目标完成时间，信息就是为了完成这个目标需要自己主动的在公司内外主动收集一些相关的信息，权限就是公司在然你完成这个任务你有多大的权限协调资源等。
4.2 手段的多样性
站在管理者的视角，需要评估一段时间内的产出效率，而不是追求工作的极致品质了。衡量一项工作“到底需要话5天完成70分，还是花10天做到90分”，这个是管理者的日常工作。通过全局来看，由于时间原因90分不一定有70分好。注意这里优秀的工程师应该放弃一些执念，转换视角，完成工作有很多手段供选择。
对于不同的方案意味着多高的成本，如下的表哥可以帮助新经理扩展思路，看到解决问题手段的多样性，避免思路过于单一。（填写大中小或者打分）
手段-成本盘点表
| - | 自研 | 招聘 | 借调 | 合作 | 外包 | 云服务 | 买方案 | - |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 时间成本 | ||||||||
| 资金成本 | ||||||||
| 维护成本 | ||||||||
| 合作成本 | ||||||||
| 机会成本 | ||||||||
| --- |
4.3 招聘的必要性
成熟而职业的技术管理者在倚重技术和迷信技术中间会找到一个平衡，提供一个既能解决问题、成本又合理、兼顾长短期的可行方案，而不是一个只顾眼前的“应急”对策。不是所有的人力短缺都是通过招聘来决绝的，需要综合前面的手段多样性综合来考虑。
4.4 结果评估三要素
我们在评估一个项目的结果的时候，有三个衡量维度是最重要的。
- 进度
- 质量
- 效果
在这3个维度上是有弹性的，可以在一定的范围内灵活把握，这3个维度称为“结果评估三要素”。
在这里值得注意两点
- 没有项目是一定能完成或一定完不成的，需要弄清楚需求方的核心目的。三个维度是可以变化额
- 进度是否一定要如期？是否是必要的
- 如果质量达不到90分，那么70分能否达到
- 如果效果不能都实现，主干功能是否可以实现？
能不能实现功能也是根据这三个维度来判断的，要求越高就越难实现反之亦然。所以遇事不必当即否定或肯定，而是先弄清楚需求方最关心的是什么
- 项目目标应体现最收腰保证的维度，否则这个目标还不够清晰。
例如交代一件事情，“这件事需要周五前完成，进度问题随时跟我说，保证质量是第一位的”
这样我们可以总结出一个原则：对于任何一项工作，评估其结果的关键指标到底是进度、质量还是效果，决定着我们以什么方式投入什么类型的资源，就是说只有我们清楚了最关注的指标，才能让资源的投入得到最大化的发挥。
5 总结
管理规划从4个方面展开职能、目标、团队、路径。
设定目标的时候，要基于当前的团队的现实情况和可用资源；盘点团队的时候，脱不开目标的设定和路径的选择；探讨路径以及做预算资源的时候，离不开目标和团队。
所以虽然把几个点展开讨论，但是几个要素之间并不独立和割裂的而是以职能为基础，彼此依赖，需要把四个要素统筹来梳理明白，才是一份完整的管理规划。
