奈飞文化的建立
奈飞文化的建立并不是靠开发一套复杂的、新的管人系统来完成的，恰恰相反，是不断废除一些政策和流程。
市场主流的团队建设和员工管理办法已经过时，大部分企业的做法要么没有切中要害，要么是效果适得其反。
大部分公司依靠建立一套指挥控制系统，自上而下地做出决策，同时又通过培养“员工敬业度”和“员工赋能”来调节这套系统。奖金和薪水与年度绩效评估关联；大型人力资源项目疯狂上马，就像最近流行的终身学习项目；通过搞庆祝活动来建立员工之间的友情，让每个人都乐在其中；对那些表现不佳的员工实行绩效提升计划。人们认为，这些措施有助于员工赋能，提升敬业度，然后提升员工的工作满意度和幸福感。这些主流的“最佳实践”看起来很有道理，但其实具有误导性。
所有的这些政策和项目不仅浪费时间和金钱，而且用处不大。更为重要的是，我发现它们建立在一个错误的对人性的假设上，即对于大部分人而言，要让他们全力投入自己的工作中，必须对他们进行激励；他们需要被告知自己在工作中该做什么。具有讽刺意味的是，建立在这些假设前提上的“最佳实践”并不具有激励性，也不能赋能。
诚然，敬业的员工也许会带来更好的绩效表现。但是，很多时候，人们把敬业当作了最终目标，而不是把服务客户和创造业绩当作最终目标。关于人们如何以及为什么敬业工作的那些标准观点，都没能抓住人们之所以具备工作热情的真正驱动因素。至于说“赋能”，我从心里讨厌这个词儿。它的本意是好的，然而真相是，人们之所以如此关心员工赋能，仅仅是因为现行的员工管理方法剥夺了他们的权力。虽然他们并没有想过要剥夺员工的权力，只是对所有的事都过度管理，最终，反倒削弱了员工的权力。
当我进入更加无序的初创企业世界之后，我开始有了一种新的深刻理解：人都是拥有权力的。企业的任务不是要对员工赋能，而是要从员工踏进公司大门的第一天起，就提醒他们拥有权力，而且为他们创造各种条件来行使权力。一旦这样做了之后，你会惊讶地看到，他们会带来多么了不起的工作结果。
像管理创新那样管理员工
奈飞对所有关于管理的基本假设发起挑战，管理并不是要在员工忠诚度、人员稳定和职业发展方面做工作，同时实施相关项目来提升员工的敬业度和幸福感。这里面没有一项是管理应该做的工作。
奈飞主张，管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理应该做的。
在奈飞，基本上取消了所有保守的政策和流程，这是让奈飞文化变得如此自如灵活的核心。
打造以自由与责任为核心的企业文化
取消政策和流程并给员工一定的自由度，并不代表对所有人来说就是可以随心所欲地去做任何事。废除了繁文缛节之后，奈飞也会辅导所有层级、所有团队的所有人，要求大家在一系列基本行为上做到自律。
要理解一种文化转型，无论它是某支团队还是整个公司的文化转型，最重要的就是要认识到转型并不是简单地公开声明一堆价值观和操作原则。转型是要识别你希望看到的行为，让其变成持续不断的实践，然后用纪律来保证这些实践顺利进行。
在奈飞，我们向每个人充分并持续地传达希望大家能够自律展现的行为，从高管团队和每一名管理者开始以身作则。我们希望每名员工都能够理解我们的理念以及公司对他们行为的期许。
◎ 我们要求开放、清晰和持续地沟通工作任务以及面临的挑战，这个要求不是针对某个管理者的团队的，而是针对整个公司的。
◎ 我们要求大家做到绝对坦诚：同事之间能够及时地据实以告，最理想的方式是当面沟通。
◎ 我们要求大家都有充分的、以事实为依据的观点，并激烈辩论和严格检验这些观点。
◎ 我们要求大家做出的任何举动，出发点都是以对客户和公司最有利为基本点的，而不是试图证明自己正确。
◎ 我们要求人力资源管理者在团队建立方面发挥主导作用，立足未来，确保团队中每个岗位上都有技能匹配的高绩效者。
◎ 我们要求所有管理者，从最顶层的高管团队开始，能够在上述行为方面起到示范作用，以此向各自团队的所有人展示应该如何接纳这些行为。
让团队按照这些要求来行事看起来像是一项艰巨的任务。他们起初并不愿意接受其中的某项要求，比如，面对面沟通时给予绝对坦诚的反馈。但他们也回忆到，一旦强迫自己遵守这些准则，就总能看到同事的积极回应，以及团队绩效的大幅提升。关键是要循序渐进，你可以一小步一小步地来，然后持续加码。选一条你认为特别符合你的团队和业务特点的准则，然后从这一条开始执行。对于领导层而言，从你认为最适合或最需要变革的某个部门或团队开始执行。文化建设是一个进化过程，是一场实验性的探索之旅。我们在建设奈飞文化的时候就是这么认为的。从哪一步开始并不重要，重要的是开始本身。在商业快速变化的今天，我们需要只争朝夕，把握当下。
伟大的团队是这样的团队：其中的每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。
今天的管理理念认为，如果想让员工提高生产力，就必须先用奖金来激励他们，然后让他们知道自己的行为是受到监控的，以便让他们保持做事的责任心。因此，很多公司都有部门目标、团队目标和个人目标，还有一套正式的年度绩效评估流程，用以测量绩效。这种结构的逻辑性非常强，也非常合理。但是，仅有这些是远远不够的。对员工说：“如果你做X，你就会得到奖励Y”，背后的假设是“系统是静态的”。但是，今天没有哪项业务是静态的。更为根本的是，尽管有奖励很不错，但是，没有哪种奖励能比为迎接挑战而做出重大贡献更具激励效果。
我非常推崇目标，但是，为实现目标而采用的常规管理办法都错得离谱。通常，我们制订的时间框架和为带领团队及监控结果而设置的复杂机构，只会让目标实现起来更困难。
成年人最渴望的奖励，就是成功
困难成就伟大的团队，深挖问题的本质成就伟大的团队。
大多数人认为发现问题的人是公司里非常重要的一个角色：我就是那个发现问题的人！好吧，你是不错，但是你把问题解决了吗？公司需要的是热爱解决问题的人。
人们最希望从工作中得到的东西：加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务。
每个人都渴望与高绩效者合作
如果你看看过去十年左右那些最成功的公司，很多都是互联网公司，它们的团队都采用一种协作、有机的工作方式。我说的“有机”是什么意思呢？是指这些团队的目标和分配时间与资源的方式，以及它们所专注的问题与解决这些问题的方法，都在不断适应商业变化和客户需求。它们就像不断成长和变化的有机体，没有僵化的结构，也没有受制于既定的目标、人员或预算。
在加入奈飞之前，我曾在Pure软件公司为哈斯廷斯工作，那是我服务的第一家初创企业，我在那里经历了“地狱和天堂”。我喜欢大家的精力充沛以及对创新的极度专注。作为人力资源部门负责人，我还是会引进一些政策和流程，但已经开始质疑传统观念，因为这家公司比我之前所服务过的公司都小得太多。我开始更多地了解业务的本质，也有机会认识更多的员工。随着对软件工程师的逐渐熟悉，尤其是在观察了他们的工作方式之后，我意识到人多力量大是一种错觉。在Pure软件公司，甚至放眼整个硅谷，我都看到了小而精团队的威力。
推动业务增长的传统方法就是增加人员、扩大规模，同时实行更加固定的预算目标和限制措施。但是，我在那些快速增长并成功壮大的企业身上获得的经验却是：尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要。
你能够为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。这可远比桌上足球、免费寿司、一大笔签约奖金或者股票期权更有吸引力。优秀的同事、清晰的目标和明确的成果，这些因素在一起将成为一个强大的组合。
不要让规章与制度限制了高绩效者
如何让公司在快速扩张的同时可以保持团队的创新精神和突出绩效？
我们需要快速招人，保持超高的人才密度——正是因为表现出色的员工在公司中的占比足够高，我们才能顺利地度过经济衰退。我们开始系统地探索一种可以把人解放出来，让他们展现最佳表现的办法。同时，我们还要给他们提供一定的指导和反馈，确保团队既不会偏离既定目标，又能在必要时突然改变发展轨迹。
这一次，我更深刻地体会到高绩效创新的驱动因素。
我认为，大团队在创新和快速行动方面能力缺失，部分原因是员工管理是一件困难的事。公司建立起各种基本规章制度来确保员工做正确的事。但是，那些做出伟大成就的团队只需要了解他们最需要完成的工作是什么，他们不需要烦琐的流程，也不需要激励手段。
我应该尽可能地保持部门管理层扁平化，因为这样能够加快决策速度。在最大的一轮裁员中裁掉很多中层管理者之后，我们注意到，没有了那些层级的意见和批准，每个人的行动速度都比以前大大加快了。我们认为，也许取消了政策和流程之后，员工还可以变得更快，完成更多工作。我们逐一分析了每个原有的流程和最佳实践，就像分析产品一样。随着不断尝试，我们也不断收获了好的结果。
就拿取消休假制度来说，这件事被媒体广泛报道。我们告诉员工，他们可以在自己认为适当的时候休假，只需要和他们的经理商量即可。你猜后来发生了什么？大家会在夏天休一两周假，有时候会在节假日休假，偶尔还会休几天假去看孩子的球赛，就跟没取消这项制度之前一样。相信员工会对自己的时间负责，是我们把权力交回给员工所采取的早期措施之一。
我们取消了报销政策和差旅政策。让员工运用自己的合理判断，来决定如何花公司的钱。大家并没有滥用这种自由。
我们开始挑战传统的员工招聘方法。我本来可以让硅谷最好的五家猎头为我提供独家服务。但是，我决定丢掉那种传统的招聘方法，在公司内部建立一家猎头机构。这样，我便不再去招在其他公司工作的人，而是去招那些在猎头公司工作过的人，以此来培养内部招聘能力。因为只要我们具备了这种能力，我就可以告诉管理者：“如果你的团队流失了几个人也没关系，我们可以很快为你招到新的优秀人才。”
我们还在挑战传统的公司和团队战略的制订方法。我们每年都制订年度路线图和年度预算，但是这些努力都没有什么效果，因为我们最后总是错的。真的，我的意思是，这些东西都是我们编出来的。不论如何预测，我们都知道，要不了三个月或半年，它们都会是错误的。因此，我们便不再制订年度计划，这让我们有更多时间来做季度计划。于是我们开始滚动式地制订三个季度的预算，因为这是我们可以放心大胆地预测的最长区间。
我们试验每一种能够想到的、可以把团队从不必要的规则和审批中解放出来的做法。随着我们有条不紊地分析哪些做法有效，以及如何才能让员工更具创新精神、更高效和更幸福，我们开始把这种新的工作方式称为“自由与责任的文化”。
我们用了数年时间开发这种文化，直到今天仍在推动它不断进化。这种文化的基础是：管理最重要的工作是专注于建立伟大的团队。如果你雇用了所需的人才，为他们提供了完成工作所需的工具和信息，他们就会出色地完成工作，并让你保持灵活。
只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人
泰德说，他的核心办法就是让团队专注于寻找最好的、最具备执行力的创作者，然后给他们自由空间，让他们可以实现自己的理想。
泰德告诉我，受益于奈飞文化，他可以很容易地将团队从本来可能约束他们的各种限制中解放出来。
我并不是说团队完全不需要方向设定和辅导。他们依然需要。但是，传统意义上，他们获得方向和反馈的方式是不理想的。当我们在奈飞试验摒弃各种流程的时候，我们也在试验如何以更好的方式来沟通公司的发展方向、奋斗目标以及员工表现。
如何做到只招成年人
1．只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。
2．让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。
3．打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。
4．不要让规章和制度限制了高绩效者。
在我建议尽可能取消流程和审批的时候，总是会听到这样的问题：“那该怎么做呢？这怎么可能呢？该拿什么来替代这些规则、流程、审批、手续和许可呢？”我的答复是：“就要做的工作的情况进行清晰而持续的沟通。”我告诉员工：“这是我们现在面临的情况，那是我们需要去实现的目标。”管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境，那些政策、审批和激励措施就越不重要。
即便你无法自由地取消那些政策、流程和年度评估，你依然可以就业务挑战和员工如何面对挑战展开更加清晰、公开、坦诚和持续的沟通。这样做会更加及时地提升绩效，并能灵活地调整工作目标。而且，还能鼓励大家提出问题和分享观点，引出价值连城的洞见，帮助公司完善产品、客户服务以及业务本身。当我自己开始深入学习奈飞的业务时，我深刻地体会到让每位员工都真正理解业务是多么的重要。
培养基层员工的高层视角
若所有员工都能对公司业务有统一的认识，这将会带来多么大的价值。
员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。
许多公司在各种培训项目上投入巨大，花了大量时间和精力去激励员工和评估绩效，但是却没能真正向员工解释清楚业务是如何运行的。
保持沟通的强节奏
显然，当业务变得更加复杂的时候，沟通业务的运作原理也会变得越发复杂，特别是涉及到未来的发展轨迹时。要做到有效沟通，让公司领导者和人力资源部门高管指导全体管理者持续不断地进行沟通，需要花费时间。我把建立沟通的关键叫作沟通的强节奏，这需要实验和练习。
双向沟通，注入好奇文化
我们成立了“新员工大学”。每个季度有一整天，每个部门的负责人都会来做一个小时的分享，讲解他们各自业务领域内的重大问题和发展。
奈飞的员工回忆起在新员工大学里吸收新信息的情形时都会怀着一种敬畏之情，他们说那就像是用消防水喉直接灌水喝。他们可以听到详细的介绍，包括每个部门的指标和成果，这不但帮助他们深入了解了公司业务，还让他们认识了来自不同业务领域的负责人。更有意义的是，新员工可以向这些负责人提问。
双向沟通至关重要。员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下，员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问。在新员工大学，我们会在上课之前对学员说：“今天和你事先预想的可能不太一样。如果你不提问，你就不会得到答案。”现在回想起来，我意识到这是我们为公司的成功所做的非常关键的一项前期准备工作。它相当于给各个层级的员工一种许可，让他们可以不受约束地提问并获得澄清，无论提问内容是关于管理层对他们的期望的，还是关于管理层的某项决议的。这样做不仅能帮助员工更好地获取信息，而且逐渐在公司内部注入了一种好奇文化。这意味着管理者经常会因为有人问了一个好问题而收获一些重要的领悟。
在新员工大学，泰德·萨兰多斯解释了什么是“窗口期”。这个术语在这儿是指为了分销影片而发展出来的一套传统体系：电影首先在电影院上映，然后才进入酒店，再录制成DVD，这个时候奈飞就可以通过竞价获得该影片的播放权。在问答环节，有工程师问泰德：“为什么窗口期会是这样？看起来挺蠢的。”泰德一下子被问住了。他意识到，尽管这就是业内的常规做法，但他真不知道原因是什么。所以他坦然答道：“我不知道。”
泰德告诉我，这个问题一直在他心中挥之不去，并且促使他对窗口期发起各种挑战，“多年以后，我坦然地一下子发布了一部连续剧的所有剧集，即便美国的电视业从未有人这么做过。”
永远不要低估问题与想法的价值，无论它们是哪一个层级的员工提出的。
员工的无知，是管理者的失职
在奈飞，由于业务发展非常迅速以及技术性非常强，时常会出现很多问题。当我告诉部门管理者，他们应该多多帮助团队成员来理解问题时，经常遭到反驳。这些管理者会说：“我试着跟员工解释过了，但是他太笨了，听不懂。”这时我总会回答道：“嗯，那是因为你把事情搞得太复杂了，所以别人理解不了。”我会告诉他们这样一条规则：就像跟你妈妈解释一件事情一样去解释一个问题。因为这些年来，每当我流利地操着人力资源术语给我妈妈讲自己正在牵头负责的人力资源工作时，她都会对我说：“亲爱的，这听起来好蠢。”她总是对的。
用简单直白的方式对业务进行详细解释并非一桩易事，但是这样做的回报巨大。
当我建议公司与员工分享业务细节的时候，有时会得到这样的回答：只有聪明人才能够理解这种信息，也只有他们才想要了解这些信息。我发现，高管中存在一种偏见，他们认为理解这些信息是“MBA们的事”，而“那些人”不会对此感兴趣，也搞不懂这些信息。我的回答是那就别雇用那么“笨”的人。最好不要去臆想员工很笨，而是要考虑到另外一种情况：如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。
不过，只有在员工晋升到较高级别后才能告诉他们有关公司业务的负面信息，这一点肯定没错了吧？如果得知部门陷入了困境，公司正在艰难地为一个新产品开拓市场，员工会惊慌失措吗？真的能够信任他们并告诉他们这么多信息吗？当然，有些信息还是必须要保密的，但是你绝对可以把公司目前所处竞争的激烈程度以及面临的重大挑战告诉员工。
具有讽刺意味的是，公司和全体员工分享的有关战略、运营和成果的信息通常少得可怜。
如果你不把信息告诉员工，那么他们就很有可能会从其他地方获得这些信息。如果你不告诉他们公司的业务表现如何、战略是什么、面临的挑战是什么以及业绩如何，他们就会从别处获得这类信息，要么从同样信息不足的同事那里，要么从网上，而网络可是最喜欢传播末日谣言或添油加醋的阴谋论的地方。
让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务运作
太多公司花了太多的钱让员工从工作中抽出大量时间去参加培训，而这种时间、金钱和努力大多都被用错了地方。
一个培训人员说，年轻员工需要学习如何成为更好的管理者，准备开两门课来讲冲突管理和人际沟通。但是，如果让我挑选一门课来面向公司全员讲授，无论学员是不是管理者，我会选公司业务运作和客户服务的基础知识。这才是员工最需要的信息，因为他们学完之后马上就能应用。对于冲突管理这样的课程，他们通常会不屑一顾，更别说为了上课还要从工作中抽出时间来。
真正应该教给他们的更多的是商业运作的原理。千禧一代刚刚跨出校门，正处于什么都想学的人生阶段。他们会吞下你喂给他们的任何东西。如果你喂给他们的是零食，那么他们就只能吃零食。但是，如果你给他们的大脑输送的是真正的商业大餐，你就会惊奇地看到他们会多么地投入，能做出多么大的贡献。
千禧一代不是什么异类，而是潜力无穷的年轻员工。如果我们教年轻员工如何阅读公司的损益表，而不是教他们如何开啤酒桶；如果我们交给他们一个真正需要协作完成的项目，而不是让他们去参加一次在线培训来学习如何协作，那么我们就教给了他们终生受用的技能，他们也才能理解什么是真正的终身学习。
如果能够很好地理解公司的业务高绩效者就能够更好地工作
额外福利和娱乐活动，人人都喜欢。
但是，我发现最好的福利和逃离苦差事的最好方式，是有机会去更好地了解业务和客户。在奈飞公司发展的早期阶段，我们创造了很多机会让员工学习电影业务。很多人都对电影着迷，但是并不十分了解电影制作和真正的影迷文化。当时，奈飞在影迷中特别有名，因为它可以为影迷提供别处很难找到的艺术影片。于是，公司全体员工都去了圣丹斯电影节。我们也经常派人到洛杉矶去聆听著名导演、摄影师和编剧的演讲。我非常热衷于组织团队活动，但不是吃烤肉的那种。我们的团队活动会准备严肃的议题，让大家拿出大量数据，提出非常尖锐的问题，然后就公司未来和竞争态势展开激烈辩论。
思考一下你能做的每一件事，基于现有资源，为员工提供尽可能多的信息，这样才能帮助他们更好地为企业助力。
情况在不断变化，沟通必须持续进行
在奈飞，一开始我们都想着就做一套简单的PPT，然后一次次地拿出来播放。但结果是，每批新员工都有不同的问题，公司的业务性质和挑战也在不断变化。你必须持续地关注要传达的信息，并随时更新，这是一件你应该坚持做下去的工作。
如何知道员工已经把我们讲的东西全搞明白了？以下是我的测试办法。
在休息室或电梯里随便叫住一名员工，任何一个级别的都行，然后问他公司在未来6个月里要做的最重要的5件事是什么。
该员工应该能够飞快地把一二三四五都答出来，而且会使用你在员工沟通中用过的字眼。如果他们真的厉害，还能以同样的顺序说出来。假如他们说不出来，就说明沟通的节奏还不够强。
如何做到让每位员工都理解公司业务
1．建立新员工大学，保持沟通的强节奏。
2．双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。
3．让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。
4．如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。
5．最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。
商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实地告诉员工真相
事实上，开诚布公地告诉员工他们需要听取的意见，是获得他们的信任和理解的唯一途径。
大部分人都觉得无法把真相告诉下属或同事，因为觉得他们不够聪明，理解不了；或者他们不够成熟，理解不了；又或者这样做不近人情。问题出在哪里呢？出在人人都想与人为善。我们希望彼此之间能够友好相处，这就意味着要让对方感觉良好。但是这种对让别人感觉良好的渴望，其实是源于我们想让自己感觉良好，就像我们去做一件正确的事来让自己感觉良好一样。但这会导致别人的实际感受更差，因为这种做法并没有解决原有问题，而且最终还会让人自食其果。
既然是成年人，就应该有能力听真相。所以，你招聘来这些成年人之后，就有责任告诉他们真相，这是他们最想从你那里听到的。
人前人后言行一致
奈飞最重要的要求之一就是要员工公开谈论问题。不管是对基层员工还是高层管理者，均是同样要求。我们希望人们在公司里随时随地都可以做到坦诚沟通。
奈飞文化的支柱之一是如果谁对某个员工有意见，对本部门的某个同事或公司里其他同事的工作方式有意见，他们就应该和当事人开诚布公地沟通，最好是当面沟通。我们不希望有人在背后批评别人。因为我是人力资源部门负责人，所以管理者经常向我抱怨自己的下属或其他部门的员工，我总会问管理者：“你有跟他本人谈过吗？”
用这种透明的标准来要求员工有诸多好处。其中一个好处就是它扼制了办公室政治或者背后使绊。我经常说我痛恨办公室政治，不光是因为它很肮脏，还因为它非常低效。想想看，如果我要从背后捅某人一刀，我首先要弄到一把刀，然后把它藏起来，直到我和这个人独处时或趁别人不注意时再下手。我最好确定能干掉他，否则他会回来找我寻仇。做这件事需要策划，而且风险巨大。比较起来，直接告诉这个人岂不是更容易一些：“你做的事情快把我逼疯了，所以请停止吧！”更重要的是，开诚布公可以帮助员工成长，还能消除员工藏在心里的意见与分歧。
公开批评的价值
对于新员工而言，公开批评是奈飞文化中最难适应的一部分。但是大部分人很快就会发现，这种公开具有多么高的价值。
在奈飞，我经常看到员工从收到负面反馈的打击中迅速振作起来，他们不仅学会了珍惜这种反馈，也学会了始终如一和考虑周全地给予他人这种反馈。
不给严格反馈，会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改进的机会。
学会给出受欢迎的批评
我们努力激发那种“绝对坦诚的反馈会带来价值”的信念。我们指导管理者，让他们可以轻松自如地给出反馈。以不带情绪的方式谈话。讨论用具体实例来说明问题行为的重要性，并提出相应的解决办法。让这种谈话变得富有建设性。
给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性，比如“你不够专心。”反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定的改变。像“你做得不错，但是还不够”，这样的评论实际上是毫无意义的。你可以这么说：“我能看到你工作非常努力，我很欣赏这一点。但是，我也注意到，你在某些事情上花了太多时间，而这些时间本可以花在更为重要的事情上。”这样，你接下来就可以和对方更好地确定事情的优先顺序了。
很多人会对做到直言不讳犹豫不决。事实上，大部分人都希望有机会可以更好地了解自己的行为方式以及别人会怎么看待自己，只要我们表达的语气不是充满恶意或盛气凌人就行。
自上而下树立坦诚的榜样
要让公司自上而下的每一个人都能做到开诚布公，必须制订一个标准，并自上而下来练习。我们会在团队会议上做一个名叫“开始、停止和继续”的练习。在这个练习中，每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。我们非常相信透明带来的价值，因此会在会议中大声地做这个练习。
如果你能够充分地沟通信息，并以身作则地贯彻透明的原则，坦诚就能够成为你文化中普遍存在的一部分。
为反馈提供多种机制
不仅要针对直接下属和团队成员提出批评意见，还要针对其他同事提出批评意见。因此，我们建立了一套系统，每年向公司全员发送一次“开始、停止和继续”反馈。我们挑了一个日子作为年度反馈日，然后让每个人以“开始、停止和继续”的形式向反馈对象发送评语。
坦承成绩，更要坦承问题
对于公司面临的挑战，我们也做到了绝对坦诚。公司早年的发展之路非常坎坷，我们会向全员分享公司遇到的困难，清楚地阐述时间期限、业绩指标以及该如何实现目标。我们希望所有人都理解我们将去往何方、现在正在做什么。我认识到最关键的一点是真正深刻地理解业务面临的挑战。在大部分公司，没有人负责在全公司范围内沟通这类信息，结果很多人，甚至整个部门的人经常对这些情况一无所知。很多公司甚至会因为担心员工的反应，推迟实施重大战略和运营变革。
在奈飞，我们的体会是，帮助员工为变革做好准备可以在全公司内建立起信任感：让员工相信我们会主动把公司带向它要去的地方，相信我们不会在与之相关的变革上误导任何人。当然，有时候这种变革是不受欢迎的。我们早期面临的一大挑战就是转型到流媒体业务。我们一直在说流媒体是奈飞业务的未来，在产品交付和内容创建做得越来越好的同时，我们也在密切地关注客户的消费习惯。当时，我们经常就业务转型对客户意味着什么展开公开、激烈的辩论。决策难度透明并没有让这些决策做起来更容易，但是坦诚对话确实帮助公司全体员工做好了准备，也让我们在正确的时间做出了正确的决策。我们并没有因为员工担心变革会带来震动而推迟变革。当然，变革是艰难的，肯定会有些人因此而不开心。但是，在处理整件事情的过程中我们都做到了清晰透明。
太多时候，高层管理者以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。无论如何，你都不能向员工隐瞒真相，隐瞒真相或半真半假只会引来他们的鄙视。信任是建立在坦诚沟通的基础之上的，我发现当员工听到半真半假的话时就会开始冷嘲热讽。冷嘲热讽就像是癌细胞，它容易扩散、转移成牢骚和不满，并导致阿谀奉承和背后中伤等不良风气。
绝对坦诚帮助人们成长
领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言
有人曾经问我：“你为什么把我解雇了？”我说：“这是一个好问题，让我想想。肯定不是因为挪用公款、性骚扰或者泄露机密。等一下，我知道为什么了。假如我们正在进行事后检讨，讨论一件事哪里做得不好，你会说，‘哦，我知道有问题，但是没人来问过我。’那我可能就得让你走人了，因为你明知道一件事有问题还容许它继续发生。”
在业务问题上保持坦诚还有另外一点很重要，那就是坦诚必须是双向的。员工应该了解，永远不要向上级主管隐瞒问题或信息。作为领导者，你应该身先士卒，用行动而不是用语言来表明你希望员工可以畅所欲言，他们可以直接告诉你业务相关信息，哪怕是坏消息或是你不赞同的消息。否则，大部分人永远都无法真正向你敞开心扉。德勤有限公司（Deloitte）发布的一项研究结果表明，来自众多行业领域的70%的员工承认，他们在可能危及自己绩效的问题上会保持沉默。
假如你打算在一场会议上做出一项决定，而你的一位下属在过去几个月里一直向你喋喋不休地抱怨这是一个很愚蠢的决定。当会议接近尾声，但此人还未曾发言，你就应该点他的名，问他：“对了，我们准备做出一项决定，但是在过去四个月里你一直告诉我你反对这项决定，今天却一句话也不说。你是已经改变主意了，还是以为我会不听你的意见？”你必须展现出勇气，让员工有勇气把下面的话说出来：“老实说，我一点都不认为这是个好主意。我反对的原因如下……”
当然，从与你同级别的同事或者老板那里获得坦诚意见是一种感受，从你的下属那里获得意见又是另一种感受。但这恰恰是你需要的。因为你并不总是绝对正确的，而且满足于正确可能会非常危险。因为我之前没有把这件事说得更明白。我当时想的是我怎么才能对这件事做一个更好的论证。
如果领导者不但坦然接受错误，而且乐于公开承认错误，就像哈斯廷斯那天所做的那样，他们就是在向团队发出一个强烈的信号：请畅所欲言！
鼓励员工把问题摊开来说的一个最好办法，就是让员工看到那些畅所欲言的人都安然无恙。
在很多公司里，像上述这样的争论和反对都被压制在下面了。那些积极鼓励坦诚反馈并拥有更多坦诚交流的公司十年期的投资回报，比那些没有这样做的公司高出了惊人的270%。
透明文化，让错误无处遁形
保持透明还有助于确保人们坚持自己的立场，不会在事后无可救药地陷入相互指责之中，至少不会经常陷入这种境地。“我已经告诉过你了”，这句话说起来好玩，但它对解决问题却毫无帮助。
因为公司的透明文化，所以整支团队都必须为后果承担责任。
反对匿名反馈。一旦评论的来源得以识别，反馈就会变得更加周到和富有成效。
传统观点认为，如果允许人们匿名，他们就会表现得更坦诚。但根据我的经验，情况并非如此。坦诚的人会坦诚地对待任何事情。而且，如果你不知道是谁给你的反馈，你怎么把他的评语和他的工作背景、他的上级以及他的性格特点结合起来呢？匿名反馈最大的问题就在于它传递出这样一个信息：人们只有在对方不知道自己是谁的时候才是最坦诚的。
如果依赖匿名调研和事先设计好的问题，就不会得到高质量的反馈信息。如果你想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好的方法了，而且最好是当面询问。
你的员工可以面对真相，你也可以。
本章小结：如何做到绝对坦诚
1．人前人后要做到言行一致。
2．公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。
3．只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言。
4．公司要有一套透明的反馈系统。
奈飞的高管团队成员都特别喜欢辩论，并且会以一种美妙而睿智的方法展开辩论。我们会梳理对方的观点，尽管并不总是认同某人的观点，但会觉得对方真的很聪明，于是就想弄明白他为什么会这样想。这种对彼此智慧的尊重以及对探究对方观点基础的真正渴望，推动了辩论的激烈进行。大多数时候，这种辩论还能在言语激烈的同时，做到卓有成效和有礼有节。高管团队也会在很多会议上为员工示范如何进行公开辩论。
这种提问方式开始有助于培养好奇心和尊重，还为团队之间以及团队内部带来了宝贵的学习体验，同时也避免了各种谣言和小道消息。
新加入的管理者通常需要一段时间才能习惯这种做法。一名简历相当优秀的新高管召集了一次全员会议，向整支团队介绍自己。我也去参加了这次会议。当他开始长篇大论地讲述一支团队已经在全力以赴试图解决的问题时，一名工程师举手说：“我们很高兴你加入，也迫不及待地想要向你学习。但我认为你应该知道，我们已经意识到了这个问题，而且一直在努力解决它。”这名新高管没有提前花心思去了解情况，所以并不知道原来团队已经在这个问题上取得了重大进展。当我和这名新高管走出会议室的时候，他对我说：“那个人以为他是谁？他怎么敢那样跟我说话！”我告诉他，那是我们最好的工程师之一，还有，公司的常规做法是，询问别人正在解决的问题的本质，而不是假设自己已经理解了这个问题。事实证明，奈飞的文化对这名新高管来说太难适应了，不久之后他就离开了。
更为常见的情况是，人们通过学习才能理解正确提问的行为准则。
坚持你的观点，用事实为它辩护
员工有自己的意见，这没有问题。问题是，你不仅要有自己的意见，还要为之极力争辩。但是，意见应始终以事实为依据。坚持以事实驱动的决定并不会减损意见的重要性，这只是意味着员工要尽力确保他们的意见有充分的根据。我经常对高管们说：“有自己的意见，坚持自己的立场，在大多数时候让自己意见正确。”除非意见持有者愿意以事实为依据来为自己的意见进行辩护，否则意见是没有帮助的。商业上的一个巨大危险就是，有人因为自己强大的说服力赢得争论，而不是依靠观点本身。奈飞曾经有个家伙很擅长辩论，我的意思是，你听他讲话时会被他绕进去。他的口才极好，而且能令人信服，但他的观点却总是错误的。
我们在奈飞提出了一个要求，即人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论。这个要求执行得很顺利，因为我们早期的员工都是数学家和工程师，科学方法就是他们的生命，他们依靠这些方法来发现事实，然后调整自己对问题的理解以及处理问题的方式。随着公司的壮大，我们有意培养员工对事实驱动和科学方法的痴迷，不只是在工程部，而是在全公司。你的公司也可以广泛推行这套行为准则，即便不是工程师的公司也可以。
请注意，我这里讲的是“事实驱动”，而不是“数据驱动”。近年出现了一些数据被神化的现象，仿佛数据本身就是答案，是最后的真相，认为数据构成了经营公司所需要的事实，这是一个危险的谬误。当然，过硬的数据是至关重要的。但是，你也需要一些定性的洞察和明确的意见，并且需要你的团队以公开而不失趣味的方式来就这些洞察和意见进行辩论。
数据并不带有观点
我很喜欢当初我们在数据科学领域招聘新人的那段经历，尤其是在创业初期。我们对消费者行为都有自己的观点，直到被这些数据科学人才打破。一开始，我们对消费者行为的认识是建立在把自己当作消费者的基础之上的。蜂拥而至的数据颠覆了我们很多的原有认知。
数据确实很不错，数据的作用也很强大，我热爱数据。但问题在于人们往往过分依赖数据，经常过于狭隘地来看待它，脱离了更为广泛的业务背景。人们把数据当成了答案，而不是提出好问题的基础。我喜欢泰德·萨兰多斯跟我介绍的他们团队在使用数据时的不同做法。他说，内容团队的决策以数据为参考，而不是由数据驱动。当奈飞发布《纸牌屋》时，很多人关注的都是泰德的团队是如何巧妙地挖掘了奈飞的收看数据的：人们认为这部电视剧之所以能叫座，部分原因是里面的明星演员很受观众的欢迎，就如同另一部也是关于华盛顿权斗的电视剧《白宫风云》（The West Wing）一样。事实上，虽然数据确实起到了重要的帮助作用，但奈飞决定推出这部电视剧的一个很大的因素，是因为它的制作者是才华横溢的大卫·芬奇（David Fincher）。
泰德强调，来自数据分析的洞察是对团队决策的补充，但这绝不是起决定作用的。他们已经看到，即使有各种支持数据，项目依然会失败。无论是推一部电视剧还是电影，都需要做一个主观判断。当团队决定推《女子监狱》时，节目甚至还没有完善的剧本。并不是数据告诉他们该片会叫座，而是因为该片的编剧杰姬·科恩富有远见。《女子监狱》这部剧源于一本书，曾经有人想把它拍成一部电影，但又担心观众不会同情囚犯，而且监狱可能是一个阴森恐怖的场所。于是科恩计划将故事延伸，把观众带入囚犯入狱前的生活中去。这就让观众看到，许多最终进入安全级别较低的监狱中的女性，并非铁石心肠的罪犯，从而让观众更容易被她们的人生故事所吸引，也更同情她们。
内容团队经常惊讶于观众对原创节目的反应，有些节目带来的反应比预料的要强烈得多，有些则相反。内容团队在决定是否要推出一部片子时，他们不以观众反应数据为终点，而是把这些数据作为起点来拷问自己对这些反应的理解。如果某个节目的反应平平，他们会去了解是因为创意失败还是因为市场营销不足或节目定位不对。泰德还指出，在提供人们想看什么节目这类信息方面，观众数据的作用有限。当奈飞开始进军全球市场时，有关国际观众都看什么的传统观念被全球票房数据扭曲了。这些数据似乎显示，海外观众并不都对一些美国节目感兴趣。而这些数据没有考虑到的因素是，很多国家的观众接触美国节目的机会有限。当奈飞开始在全球提供如此多的节目时，观众一下子蜂拥而至。泰德这样描述团队的内容创建过程：“我们根据直觉采取了不少行动，在为团队寻找人才时，我会留意那些会分析数据，而且凭直觉就知道该如何忽略数据的人。”
泰德还警告说，数据可以被当作一个挡箭牌，抵挡本该用主观判断来做出决定的责任。基于真实数据来做决定会令人们感到更自在，部分原因是：如果决定是错误的话，就可以把责任推到数据上面。电视连续剧的试播节目就是一个很好的例子。
人们的意见应始终以事实为依据
因为这些节目都经过了观众测试，所以如果一个节目最终失败了，制作团队总是可以说：“可是测试的时候真的挺好的。”泰德的团队没有遵循这种试播模式，他们一口气把整季的节目全部制作了出来。
人们也会对自己整理的数据持有偏见。我们发现，人们倾向于认为自己的数据优于他人的数据。所以，市场部用一批数据，销售部用另一批数据。但其实，数据只是解决问题的一个部分，即便每一个部门的每一个人都拥有同样的数据，你依然需要让大家就业务的各个环节进行辩论，而这些是数据做不到的。
小心看起来很好实际上没用的数据
软件工程师知道我喜欢他们，所以他们经常会来找我，让我去看看他们的新产品。有个人想让我看看他开发的一个新奇的人力资源管理软件。他在白板上画出了软件的产品图，那是一个复杂的系统，目标像瀑布一样从高层管理者一直延伸到普通员工。所有的数据输入到软件后，就可以对员工进行非常密集的测评。整个过程耗时两小时，每名员工需要一名协调人，这样才能填满一个巨大的关系数据库中所有的数据字段。我让他停下来，然后说：“我能说点儿什么吗？能就停在那里吗？所以，我需要从你们部门调一个人来，和每一位员工花两个小时填写这份在线表格？然后，随着所有目标的汇总，它会生出一个算法，最后给我带来什么？”他说：“呃，人力资源部门最后会获得数据。”于是我问他：“他们拿这些数据来干什么？”他回答说：“呃，他们终于有数据了！”我只想说，什么情况？！为什么要投入这么多时间和金钱去生成一堆没用的数据？
在指标上犯的最大的错误之一，就是关注那些毫不重要的指标。以人力资源部门和该部门追求的员工保留为例。人力资源部门应该着力员工福祉，而衡量这项工作的一个关键指标恐怕就是员工保留。然而，人力资源部门有50%的时间是用来跟离职员工说再见的。
我最近在为一支高管团队做咨询。人力资源部门的负责人告诉我，他们比较关心员工保留，因为每个人都会因为更好的福利或更高的薪水而离开。我问道：“你怎么知道这是真的呢？”在我的经验中，最好的人才都不会为福利所左右。但是，我也怀疑离职率是否真的是一个问题。这取决于具体环境。如果你负责一个项目，这个项目持续三四年，需要大量的人员付出很多努力，而且人员培训和融入周期也非常长，那么你当然希望员工在这段时间内都能坚守岗位。即便如此，让员工在工作中保持专注投入的方法是聘用那些对问题真正感兴趣的人，这些人的过往经历会显示出他们能够长时间专注于一件事情。你并不需要给他们提供四种调味水和睡眠舱。通常，企业也有很短期的需求。当一件任务完成后，如果你告诉员工是时候寻找新工作了，这对企业和员工来说都是最好的。
在指标上犯的另一个错误，就是认为它们是固定不变的。指标必须是动态的，我们必须不断地重新审查和质疑这些指标，才会引出激烈的辩论。
用数据对观点进行检验
尽管在奈飞的辩论经常会很激烈，但这些辩论通常不会变得意图不轨或适得其反，因为我们制定了一个标准，那就是所有的辩论必须从本质上都服务于业务和客户的需要。
导致公司无法为客户服务进而无法盈利的一个最糟糕的方式，就是忽略了对数据的真实含义进行深入研究。通常，企业为了满足客户的需求和偏好，必须在两个方案之间选择一个，而这两个方案背后都有强大的数据支撑。要做出决定，需要一定的判断能力，并辅之以数据。我们创建了一种很棒的机制来把重点放在客户的身上，并确保能够公开地就这些复杂的判断进行严格的辩论。这个机制是每月举行一场月度讨论会，叫“客户科学会议”。这个名字的灵感来自计算机科学，意思是，虽然我们绝对是密集数据分析的创新者，但我们的计算都是为了满足客户而做的。哈斯廷斯和市场部及产品部负责人经常参加这个讨论会，内容团队的成员也经常从洛杉矶飞来参加。我也经常参会，因为会议内容干货十足，可以让我随时保持与业务发展的同步。
会议的内容是展示公司在上个月完成的所有客户测试结果，并就当月计划安排的测试进行讨论。设计和运行测试的员工负责做展示，高管的任务是就测试结果以及测试依据进行密集提问。在会议中经常如坐针毡的一个人是史蒂夫·麦科雷顿（Steve Mclendon），他刚加入奈飞时，先是在印刷市场部，之后获得多次提拔，都是市场部的测试职位。最后，他被调到了产品部成为产品创新总监，这是一项了不起的成就。麦科雷顿说，他刚加入奈飞的时候有点儿像一条缺水的鱼。对于奈飞的业务，他之前没有任何经验。他曾在加利福尼亚州圣克鲁茨为一家小的纸媒期刊卖广告版面。加入奈飞之初，他负责投放奈飞的平面广告，与蓬勃发展的网络营销相比，这是一项非常古老的业务。麦科雷顿也是一个自在悠闲的家伙。我很好奇，想知道他在客户科学会议上面对各种质疑的感想。他对在会议中可能面临的各种压力并没有太大担心。他的一个主要观点是：“你要学着如何来参会，以一种条理化的方式来思考，提前考虑你将面临的问题，并尽可能地准备好你的观点。”他说，因为市场和产品负责人都在场，他也学会了如何从这两个角度更好地思考。
在客户科学会议上，每一次激烈的争论都能让我们找到更好地为客户服务的方法。我们在会上的辩论充分体现了，无论是谁，无论他的经验多少、级别高低，都可以完全根据个人的经验或才智来充分理解客户的需求和想法。在讨论测试时，经常出现大家对测试结果的期望截然不同的情况。人们争论得最为激烈的一个问题是队列功能。数据清楚地显示客户喜爱队列，这是一个打造品牌和驱动客户忠诚度的有效功能。但是，一旦业务转向流媒体，我们便不再需要队列，因为用户只要需要，就可以立刻传输所有的内容。我们要放弃自己钟爱的队列功能吗？大家的观点出现了明显分歧。
我们用数据来检验这些辩论。客户调研结果显示，有一小部分客户强烈反对放弃队列。但是，A/B测试结果显示，放弃队列后，客户保留、收看电影或节目的数量以及其他评价客户满意度的硬指标并没有出现实质性的差别。于是，我们决定放弃队列，因为这样可以释放出系统功能，有助于提升流媒体质量。最初有一小部分“铁粉”提出了口头抗议，但之后客户便接受了这个变化。
史蒂夫·麦科雷顿也让我回忆起另一项类似的、不可思议的测试结果，是关于客户注册流程的。测试结果让麦科雷顿非常失望。我们一直在做这个流程的测试，但是这个测试特别具有争议性。我们的假设是，如果在初始注册阶段移除一项操作，不要求用户输入信用卡信息，那么就可以增加注册免费服务的人数，并最终增加订阅人数。麦科雷顿坚信订阅量会大幅上升，然而结果却令人失望透顶：订阅量下滑了50%。他非常吃惊，想重新测试一遍。在针对测试结果进行辩论之后，我们发现了问题所在，为了移除一项操作，我们又加入了更多操作项，相当于强迫客户注册了两遍。
基于事实≠真实，对观点进行不断审视
高管们总是会给我讲述一些部门负责人之间没有硝烟的战争。他们想象不到如何就核心业务问题举行公开辩论，而又不让这种辩论升级成起反作用的争论甚至内部战争。的确，如果你和我在一些事情上存在分歧，然后为此而陷入旷日持久的缠斗，我会认为你是在维护自己的尊严、本部门的利益或自己的一个想法，然后我就会想方设法地避开你。但是，如果我认为你的争论是为了公司好，是为了顾客而做正确的事，那么我就会更愿意倾听你的意见。在客户科学会议上，经常会有不少人在本能的驱动下，陷入为了争论而争论的局面之中。此时，总会有人插话说：“这样做对客户来说到底有什么好处？”一下子就避免了焦点的转移。
热情地认可别人为解决问题做出的贡献也能让人们知道你倡导无私。
即便是在热烈而无私的辩论中，一个好想法也可能被毙掉。这从另外一个角度说明了：那些最有说服力且基于事实的观点也有可能出错，“基于事实”并不等于“真实”。通常，我们拼死维护的结论必须能够接受再次的审视和讨论。
