如果公司取消年假限制、报销限制和差旅制度会怎么样？
《奈飞文化手册》，最近这本书很火，豆瓣评分8.5分。实际上其英文名是：Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility，其核心是分享如何在Nexflix通过构建一种自由和责任的文化从而所向披靡的。一本写文化的书，会容易被人认为虚无缥缈，言之无物，我看这本书一方面因为奈飞这家公司极高的知名度，另外是想了解这本书到底颠覆了什么。
本书作者，Patty McCord，Netflix的前CHO（首席人力资源官），担任该职位14年，奈飞文化平台的创建者之一。她为硅谷带来了新颖的想法与创新的理念，是被誉为“硅谷重要文件”的《奈飞文化集》PPT的主要撰写者。奈飞认为不颠覆，无创新，他们就是想挑战20世纪建立起来的那套传统的管理实践，从而寻求适合21世纪的方法。正如HBR专栏作家，《The Future of Management》一书的作者Gary Hamel所言：
奈飞颠覆了什么？
本书总结了奈飞的8个文化准则，在每个维度都有一些颠覆性的创新，逐一分享一下我的理解与感悟。
1. 只招成年人 - 我们不成熟吗？
奈飞认为建立伟大的团队，不需要靠激励、程序和福利待遇，其核心是招聘那些渴望挑战的成年人，然后清晰而持续地与他们沟通即将面对的挑战是什么？而且成年人最渴望的奖励，就是成功，渴望与他们一样牛的人一起工作，创造更大的成功。
对于“成年人”的理解，我认为就是对自己和周围的人负责任的人。知道有所得，必有所失，知道自己的追求是什么，让自己高兴的工作是什么样子，而不是混日子的人。比如Patty提到被媒体广为报道的取消休假制度，奈飞的员工只需要跟经理商量即可，你想休假多久都可以，实际上后来实施后，并没有人肆无忌惮的休假，员工休假时间跟之前没有太大差别，所以“成年人”在为自己的时间负责。以至于后来奈飞宣布取消报销政策和差旅政策，让员工来决定如何花公司的钱。又一次，员工没有滥用这种自由。
而大多数公司，他们采取的是防范胜过信任策略，不得不说，当你招不到“成年人”的时候，你也只能够用条条框框来限制你的员工了。奈飞之所以这么做，是因为他们相信，剔除这些繁文缛节，可以最大化员工的效率与产出，让他们更有创造力。如果你自己正在领导一只团队，不如开始尝试对团队更加透明，让他们自己做更多的决策，一点一点的释放团队成员的潜能，相信他们都是“成年人”。
2. 让每个人都理解公司的业务 - operational人员呢？
如果只选择一门课程面向全公司人员开授？你会选什么？是公司的文化、价值观、报销或者差旅规则、绩效与奖金制度，还是？奈飞认为，是公司业务运作和客户服务基础知识。
Patty提到了一个很有意思的话题，那就是team builidng。我想无论是那家公司都会有团建，最传统的就是吃饭喝酒KTV，或者一起出去旅游。但是，奈飞的主营业务是流媒体，电影当然是很大的一块，他们组织员工去圣丹斯电影节，去洛杉矶聆听著名导演、摄影师和编剧的演讲，而不是选择啤酒和烤肉。他们认为，如果能够很好的理解公司的业务，高绩效者就能更好的工作，无论你是公司里面的什么角色，比如HR，Admin或者财务人员，都如此。
一个很好的检验方式是，在电梯里随便叫住一个员工，问他公司在未来6个月里要做的最重要的5件事情是什么？如果他能很快的回答出来一二三四五，那就说明业务的沟通到位了。此刻，读者试试问问自己，你能回答出来这个问题吗？坦诚的说，我回答不上来。
3. 绝对坦诚，从而获得更高效的反馈 - 想想是不是不可能？
简而言之就是给出直接、有效的反馈，对事不对人，不要笼统的给人贴标签，不要惧怕公开批评。这样的处理方式在中国文化里面还是有很大挑战的，虽然我司已经算做的非常不错的，比如在全中国区的邮件里面直接争锋相对的辩论，但是要做到真正的绝对坦诚，从挫败中很快恢复过来，这样的“成年人”的确不多。
我认为比较可行的是积极的要求别人给自己反馈，而且是面对面的谈；其次是当别人邀请你给反馈的时候，第一时间做到真诚和坦诚。人贵有自知之明，如何获得？那就好好跟别人谈谈。
要避免匿名反馈，虽然这是中国人最喜欢搞的，比如匿名投诉信箱。Patty认为匿名的最大问题就在于它传递出这样一个信息：人们只有在对方不知道自己是谁的时候才是坦诚的，这就与建立坦诚的文化相悖。
4. 只有事实才能捍卫观点 - 管理者敢于直面员工的挑战吗？
奈飞鼓励员工有自己的意见，并要极力为之辩论，但是意见应始终以事实为依据。不过要区分“事实驱动”和“数据驱动”，数据本身并不能带来洞见，关键在于基于数据分析出来的事实。
而且，奈飞鼓励公开的辩论。奈飞聘用和晋升人员是要求他们具备的核心素质之一就是拥有良好的判断力，从本质上讲就是能够在复杂环境下做出正确的决策、深挖问题的根源、以及拥有战略性思维并可以清晰表达出来的能力。这些，通过公开辩论并维护自己的观点是可以得到很好训练的。
至少我所知的能够在公开场合员工和管理者辩论的公司就不多，所以如果你想激励这种探索和较真的文化，就要从管理者自己开始。
5. 未雨绸缪，组建你未来需要的团队 - 还需要设定招聘多少人头的目标吗？
奈飞如何组建优秀的团队？必须现在就招聘你未来希望拥有的团队成员。市面上绝大多数公司的招聘都是基于JD（Job Description），也就是岗位描述来招人。JD里面一定会写这个职位的要求，比如必须要求什么经验或者能力，除此之外如果你有什么经验或者能力会成为加分项。这种招聘的核心就是按坑找人，但是没有面向未来思考你需要什么样的人才。传统企业，比如软件研发行业，基本上经理遇到项目交付挑战的第一反应就是，我需要增加多少人才能按时上线，无论是通过招聘还是找供应商外包的方式。
奈飞的招聘方式有几个关键点值得管理者思考并学习：
- 面向未来，而不是现在：如果眼睛只看着现在，那么永远存在用人不足或者能力不足的挑战；
- 不要让招聘成为一场数字游戏：人员的增加不是一个简单的数字游戏，它需要考虑公司的战略，你所在部门人员能力分布与成长，未来产品规划等，总而言之是基于目标的增加；
- 所谓的未来，就是考虑6个月：因为在当前这样一个变化异常迅速的时代，超过6个月的预测已经非常不靠谱了。管理者考虑一下6个月后你的团队要成为什么样子，他们可以完成什么样的任务？他们未来的做法和现在做法有什么不同，会取得什么样的进步？促使自己去规划是招聘，培养还是借调，一切服务于未来团队能力所需；
- 找到合适的员工比晋升已有员工更重要：不要陷入晋升的怪圈，认为员工呆久了就一定要给于他职位晋升；也不要自责，因为成年人应该为自己的职业发展负责，认真思考也许外部能够找到经验和能力更适合当前岗位的人。对于那些一定要竞争这个职位的人，送他去更适合的公司是很好的一种选择。
6. 员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配 - 如何对待一直优秀的人？
我想经过上面的分享内容，读者应该更加理解奈飞对于卓越人才的渴望。他们强调的是为每个岗位找到最佳匹配的人才，而不是一流的人才。这的确是保持企业处于高速发展与持续具有竞争力的关键。另外，如果一个人已经足够优秀了，应该主动请他离开，这样为顶尖人才寻找新的位子。
人才保留不应该是衡量团队是否建设成功或者是否建立了伟大企业文化的指标。指标不应该是你留住了多少人，而是你有多少具备技能和经验的优秀人才。我想这已经不言而喻。
7. 按员工带来的价值付薪 - 薪酬与绩效评估流程无关还是有关？
奈飞认为，薪酬只与绩效有关，而与绩效评估流程无关。所以，他们把薪酬和反馈系统分离了。Patty认为“年度绩效考核系统除了令人可笑的费时和低效以外，并没有把薪酬决定中本该考虑的一些关键因素包括进去，其中一个因素就是员工在为公司工作时所培养的技能有多大的价值。” 市面上不少公司在年底花上三四个月来做绩效评估，各种维度、各种流程的评估耗时耗力。一个员工表现好还是不好，跟评估本身关系不大，优秀的员工大家一眼就能看出来，表现一般的怎么评估都是一般。
Patty也提到，建立薪酬透明制度也有利于大家形成对薪酬的判断。比如我们公司澳洲的薪水基本上是透明的，员工属于哪个级别，基本工资都在一定范围了。
以上处理核心在于，平时多反馈，员工基于平时的反馈的改进带来绩效作为成果，以成果定薪水多少，而不是评估流程。同时，提升薪酬的透明度。
8. 离开时好好说再见 - 离开意味着什么？
年度绩效评估存在的问题不光是太僵化，还在于它和薪酬决定联系得太严密。它也非常耗时，成本不菲，尽管投入了大量时间和资源，但通常甚至无法有效给予人们所需要的反馈和辅导。太多的管理者严重依赖一年一度的正式评估来告诉员工他们表现如何，并为他们设定绩效目标。
作为一名管理者，如果你没有权力去废除年度评估，这没问题。但是，如果和你的员工进行频繁的一对一会谈，这种做法更有效率，也更人性化。当绩效问题显现时，你和员工处理得越及时，他们就越容易看到在哪些地方做得不够好并进行改正。
废除绩效提升计划（PIP），因为带来的更多是伤害，而不是短时间内多大改进。仅仅因为员工没有你所需要的技能，就把他们放到绩效提升计划中去是毫无道理的。如果一个人不合适，就帮助他找到更合适的工作。
理想的公司就是那种离开后还觉得它很伟大的公司。
好好的离开，并随时欢迎回来，已经成为越来越多公司的做法。
感悟：要想成为伟大的公司，就得有自己独立的观点和创新的行为方式，这一切都源于成为伟大公司这个目标。
