从运营管理部转到业务线已经快三个月了，减少了以前管理岗大量繁杂的沟通协调工作，告别了永不停歇的写材料日子，为项目不断奔波，出差见客户，协调项目资源，推动项目进展，计算经营状况，自有另一番的忙碌与充实。
但是就在这三个月的时间里，很快发现了现在公司做项目经理存在很多问题，跟同事们在平时的沟通中也感受到抱怨居多，员工满意度很低，总结为一个问题就是，为什么项目经理这么累？这个累当然不是指工作的辛劳，更多反映了大家心里的疲惫，可以出项目管理工作本身缺少了应有的管理。
在简书上搜索项目管理或者项目经理，内容寥寥，不知是项目经理们很少玩简书，还是项目管理做的比较得心应手。我自己抽空总结了公司项目管理的“七宗罪”，仅作记录，如这中间有那么一两条同感者，互勉。
一、项目分配不均，缺少整体管理
我所在的业务线，在途项目有36个，再加上公司内部的支持项目，算40个吧。现在项目经理合计8人，人均5个项目，看起来已经不少了。但真实情况就是这样吗？有多少人是被平均的？做个简单的分析就能看出，实际上，有一半的项目经理手上只有两个左右的项目，甚至没有，而是在干售前的活儿，包括我也帮助售前写过建设方案。这样另一半的项目经理手上则多达7个甚至10个项目。真实算法其实是4个项目经理承担了32个项目，人均达到8个，压力非常重。我不认为一个人同时管理这么多项目还能面面俱到的为客户提供最好服务。
为什么会出现项目分配严重不均的情况？主要问题出在业务线的管理上。我所在的这条业务线并没有明确指定项目管理工作的负责人，也就是项目这块工作本身的管理是缺失的，只是临时安排了一个类似于协调的角色，起到收集项目数据，对接一下PMO这些职责。这个临时负责人工作起来就比较尴尬了，没有被赋权却还要担责任，安排任务很难安排下去，有的项目经理愿意多担当，那就多分一点，有不愿意的叫苦连天，那就安排不下去，搞的自己也扛了很多项目，哪里还有时间和精力来做管理？这要是能做好整体的项目管理反倒是怪事了，所以无人愿意做这么个协调员的工作，大家也就各自为政，顾好自己的项目即可，至于能力提升经验交流之类的，根本无暇考虑。插句题外话，不仅是项目如此，我发现各个岗位皆如此，有项目经理没有项目管理，有销售经理没有销售管理，有产品经理没有产品管理，有研发经理没有研发管理。
二、产品不稳定，体验不佳，交付困难。
虽说作为主营业务是TOB类型的业务部门，定制化是在所难免的，但是一个标准产品版本的部署，至少要工作两年以上的熟手，靠部署手册加经验积累才能完成，偶尔还要派研发驻场去解决问题，效果还忽上忽下，那就着实令人说不过去了，令人对产品的技术架构和部署易用性抓狂，从有多少项目经理吐槽过产品问题就可见一斑，产品的小版本多的产品经理和研发经理自己都要搞不清了。刚刚还有一个现场的实施给我打电话吐槽，说拿到的版本包缺少一个补丁，更奇怪的是，在版本包里面有readme文件，里面明确写了要有补丁，那为什么不将这个补丁随版本包一起发？
另一方面，产品在设计上也令人吐槽不断，用户体验不好，总能从现场反馈回来一些设计问题，甚至是相对低级的体验问题。上周有一个项目，客户问，我们选择了A模型进去看详细列表，为什么详细列表里面的记录，反而没有归属该模型的信息？这一点客户说的有道理啊，而且不是什么隐藏很深的问题。幸亏客户关系好，也没有刁难，否则真是无言以对啊。
为什么会出现以上这些产品的情况，导致交付困难的问题？一是因为我们的产品经理在做设计的时候，其需求并不是自己从市场挖掘回来，而是等着业务来反馈，我们业务线的方案经理每周收集业务需求反馈给产品部，这样做到产品里面的功能很可能是落后于市场需求的。腾讯在产品管理上形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客或者微博，收集反馈1000个用户体验。这个方法看似很朴素，行之极难，但很管用，这个基础做的得是多扎实，多么关注用户体验。
二是在产品设计和使用上没有从客户的角度出发，而是从自己专业的角度来考虑。客户才不会管你用了多高深的技术，使用了多先进的模型，客户所关心的就是产品好不好用，能不能达到想要的效果。有时候产品经理设计产品时，总觉得功能越厉害越好，技术越先进越好，但可能是客户不需要的东西，那就是舍本逐末了。
三是在研发架构上没有能做到很好的开放性、兼容性、前瞻性，做了HTTP协议的有没有考虑HTTPS协议？做了32位的有没有考虑64位的？做了2.0版本有没有考虑以前交付过的运维阶段的1.0版本如何兼容？做了CPU驱动的有没有考虑GPU驱动的？如果我们的产品和研发总是等待着业务来反哺的话，交付效率提不上来，项目利润率提不上来，客户满意度也提不上来。
三、缺少职能保障，呼唤不到炮火
我手上有一个在建的项目，要开发一个接口，在6月底的时候跟研发做评估，要两个研发加一个测试，两周完成，并且排期在7月10号投入，7月23号发版，于是把时间点反馈给客户了，来得及赶在客户要求的7月底上线。结果到10号跟我说对不起，人被领导安排进别的产品项目了，要8月才能进项目开发！到那时候不是黄花菜凉了，是项目就要凉了。说好的研发排期呢？说好的让一线呼唤炮火呢？说好的成就客户呢？
为什么会出现这种获取不到支撑的情况？除了后面会提到的没有形成项目团队这个原因以外，根本原因是职能部门或者资源池部门没有能够从一线的角度来考虑问题。我们职能管理部门或者资源部门，作为成本中心是应该配合业务部门一起成就客户，而不是为了管理而管理，为了出成绩而出成绩。上个月还发生了一件事，就是我提的一个建议，我们现在产品发包，是发到内部管理工具上，用域名和账号登录。而现场可能是渠道商、外包商或者是客户的信息处，由他们来部署版本，但他们并没有公司的域名和账号，所以无法获取版本，这样就需要我们项目经理把版本包下载了以后，再上传到云盘上，提供外链给他们。这种低效率的工作方式，我提给技术中心要改进这个工具，但是从技术中心到信息安全管理部，都告诉我这样不行或那样不行，却从来没有人告诉我怎样行。沟通了一大圈，根本解决不了问题，还浪费了时间，一线迟迟等不来炮火，等来的只能是客户抱怨。
四、事业部成本管控方法不当
去年事业部整体经营情况一般，各项指标都完成了，除了利润。于是领导脑袋一拍，项目经理是管成本的，利润没完成应该是成本没管好，要加强项目管理，加强项目的成本控制。我不知道这个判断从何而来，从来没有看到过数据支持，我只看到了战略规划的产品持续投入而分文未收，销售费用大手大脚从未缩减，四处POC却鲜有签单。我也没有做过数据统计，接触不到这些账目，但是仅凭直觉也知道，成本没控制住是项目管理那点费用无法造成的。
为什么经营的锅会让项目经理来背？因为我们不知道该做什么，没有拳头产品来挣钱。没有拳头产品挣钱，那就要想办法规划新的产品，规划的成本谁买单？硬件烧了多少钱心里能没数？没有拳头产品挣钱，就要不断寻找商机，于是一边讨论着如何开拓市场，一边讨论缩减项目的差旅费。项目经理是控制预算花的合理，而不是一味求少。花钱的大头没解决问题，项目经理省下来的那点成本也只是杯水车薪，而且锅还要继续扛下去。这就像房间里有一群大象，而我们却在想办法计算减少几只山羊来让房间更宽松些。
五、业务定位不清晰，工作职责不明确
这段时间我带的这些项目，虽然我是项目经理，但是因为资源不足、领导临时安排、同事帮忙等原因，我写过建设方案，排查过部署问题，沟通过产品指标，做过经营分析。虽然我本身愿意多做事多学习，对个人成长有好处，对项目管理也有好处，但工作内容本身界定不清晰，确是一个普遍问题，导致项目经理不知道最终该对什么负责。这些本不是项目经理职责范围内的事，做好了是锦上添花，没做好是理所应当，却因为多做工作而要多担责任，这事儿谁愿意？昨天还有一个兄弟抱怨，售前去做POC，做着做着成项目了，于是领导让他接项目，结果项目立起来了，资源安排好了，计划排出来了，项目经理却不是他，还是那个售前，活生生变成一个兜底擦屁股的，这事儿谁愿意？
为什么项目经理的工作定位会不清晰？我想根本原因是公司领导对的项目管理意识薄弱，对项目经理的岗位职责不清楚，也没有想过专门理清楚，这也导致了上面第二个问题的产生。我在总裁办工作过，也在集团项目管理部门工作过，这些情况我是略知一二的。项目经理是带队打仗的，结果没有任何制度保障，造成无队可带，四处协调的窘境，领导还要求管好项目，试问光杆司令总共管几个人？
集团PMO主任离职前，我找他深聊过一次。他来公司一年多，光是推动两级PMO组织的成立就耗费了大半年，诸多想法实难落地，困难重重。若是在北上广这种城市，凡大一点的公司哪有不重视项目管理的？怎会没有PMO？他这给公司领导扫盲的一年多时间里，领会了一件事，公司必然要在项目管理上栽一个大跟头，才会真正重视起来。言语里满是怒其不争啊！
六、没有形成项目团队，资源难以协调
项目经理在做项目的过程中，需要协调安排好各项资源，包括人力资源，大家齐心协力完成项目交付。但我们的项目经理基本上感觉是在孤军奋战，为什么？究其原因，是因为我们做项目并没有形成一个项目团队。项目经理没有任何权力安排任何同事的工作，凡是都要协调，产品问题协调产品经理，系统bug协调研发和测试，部署实施协调技术支持，凡项目经理都遇到过现在人手不足无法支持、资源排期的尴尬境地，要么拖延客户时间往后排，要么就只能上升到领导那里去协调。这不是项目经理，而是项目协调员，这不是团队，而是团伙。
为什么没有形成项目团队？管理意识，传统的职能管理意识。我们当前明显是弱矩阵管理，且不说各业务线和资源部门的部门墙厚的可以档子弹，业务线内部的资源协调也是困难重重，没有在项目启动时就明确谁是我项目里的人，需要对项目工作负责。项目经理没有自己的产品组长、研发组长、测试组长、实施组长、运营组长，一起靠临时沟通协调，出了问题没法直接安排组长责任，都得靠自己来协调解决。
七、前端沟通不足，领导搞面子工程，坑太多
2012年签订200多万的合同，2019年还没完成交付，这是我遇到的相当奇葩的一个项目，项目经理换了一个又一个，问题都知道，但就是解决不了，什么情况这是？碰巧我和这个项目刚刚离职的项目经理在今年年初的时候沟通过，他接手这个项目半年多，已经完全没有工作欲望了，因为合同上写明，以达到客户方标准为验收条件。客户标准是什么呢？没写。以满足客户方功能为验收条件。客户要求哪些功能呢？没写。没写不是没有，而是我说什么就是什么，就是个无底洞，而事实证明是个货真价实的无底洞，投入的资源何止200万，连核心技术都要被人家学走了。这就是销售为了签单，什么条件都敢答应，反正又不是他交付，成本跟他又没关系，年底照样拿提成。难道领导也不管吗？就这么无休止的做下去？领导当然也考虑过，就是赔上违约金也比现在这种情况强多了，那又是为什么呢？为了宣传出去好看，为了看上去很美。
为什么会让前端和领导如此肆无忌惮的把坑挖出来呢？第一，没有前后端协同机制，销售只管签单，至于怎么交付，那是项目经理的事儿，跟我没关系，单子签下来就能拿提成。第二，没有利益共享体系，销售按合同额或者确认收入算奖金，项目花了多少成本，多少费用，对奖金没有影响，项目经理也没有项目奖金，不会从销售的奖金盘子里分一杯羹，没有动力去关注后端投入。第三，领导没有关注员工，领导要成绩要面子可以理解，但是至员工死活而不顾，就难免怨声载道了。项目经理不断填坑，领导有没有一句安慰，有没有一次奖励？如果员工换来的只是绩效差评，离职就成了必然。不要总是谈诗和远方，更要多谈的是眼前的苟且。
写了这么多，项目经理这么难做，对公司或者事业部来说，造成了什么损失呢？仅仅是项目经理的抱怨吗？其实项目经理再抱怨，该干的活还在干，面对的是最终客户，但上面这些问题，即使项目经理再现场解释的再好，该耽误的工期还是耽误了，原来承诺的内容还是没有兑现，我们最终损失的是客户的满意和信任。无论在现场如何安抚客户，也无法弥补这种损失。
那该怎么办呢？说了这么多，有没有好办法呢？以我现在的水平，结合公司的实际情况，思考了一些东西。这些想法没有一个是我的原创，都是自己的经历积累，同事之间沟通的想法，以及其他公司的优秀实践，更像是一栋大楼的地基而已。
首先成立交付中心，或者把PMO做实，让项目经理有发声的通道，能够把问题暴露出来。我相信问题根本不只上面列举的这几条。只有问题暴露出来了，才有可能去解决问题。二是把加强项目管理的口号落实到行动上，怎么加强？很简单，给项目经理赋权。赋什么权？资源调配权、考核权，职能资源的调配权以及项目成员的考核权。三是从制度入手，建立项目维度的考核与激励机制，而不是职能维度，建立强矩阵，把项目经理的工作积极性调动起来。负责经营的各位大小领导都知道挣钱要靠项目，那项目管理强矩阵难道不是理所应当的？四是需要各位领导自己多学习项目管理知识，目的是培养项目管理意识，形成正确的项目管理观念。总是强调学华为，这华为一个很优秀的管理方法怎么就不学呢？最后是把项目管理真正与战略挂钩，战略靠不靠谱，用项目形式来管，要有负责人，要有团队，要算经营业绩，才能搞清楚在管理上的重点在哪里，逐步形成公司的项目管理文化。
落笔匆匆，关于项目管理的改进，没有写的很详细，也可能是我思考的还不够清楚，后续再展开来写。管理学的学问太大，内容太多，以项目管理为切入点，慢慢铺开来写吧，毕竟还是很感兴趣的，从得到上宁向东老师的专栏也学习了很多知识。这篇文章也是用零散时间慢慢写出来的，不过先起个头，坚持写下去，我相信回头再看这些问题的时候，既能看出公司的项目管理有没有进步，也能看出自己有没有进步，挺好。
