任何人在工作中的业绩表现，都可以归因于两样东西：一是能力，二是愿望。要想把工作做得出色，这两条缺一不可。今天我们不展开说能力，就把愿望这一点说透。
愿望的背后，有一个核心概念，在管理学上叫动机。马斯洛关于人的五个层次需求，每个需求都可以成为人们的工作动机。也就是说，当一种需求成为人采取某种行为的决定因素的时候，这种需求，就是动机。所以，我们要管理他人，其实是我们要善于透过行为的表象，试着找出他们采取相应行为的动机。
有三种动机比较常见，知道这三种动机，对于你了解他人特别重要。
“获得成就的动机”。有这种动机的人，特别希望自己能够达到优秀的标准，并且在竞争的环境中能够获胜，也就是我们通常讲的“特别有好胜心，特别希望出人头地”。
“获得权力的动机”。权力，就是影响他人的能力，也是一个人满足自己受到社会承认、自尊、自我实现需求的一个标志。这里我要请你注意，管理学家把人的权力动机，又细分成“个人性的权力动机”和“社会性的权力动机”。什么是个人性的权力动机？就是拥有权力的人，他时时、处处都想利用权力来解决问题，注重那种大权在握的感觉。而具有社会性权力动机的人，他会知道掌握权力的目的，是为了团结大家，共同完成组织的目标。我个人认为，我们讲德才兼备的“德”字，一个很重要的内容，就是应该把权力看成是社会性的权力，如果仅仅具有个人性的权力动机，那还够不上“德”字。
“获得归属感的动机”。庸俗地理解，就是说我们希望有一个圈子，人是合群的，人缘要好。因为人是群居动物，所以每个人本能上都在意和周边的人发展良好的人际关系。可是人的归属动机是有强有弱的，有的人虽然个人能力不强，业绩不是那么好，但是他归属能力强，觉得自己是这个圈子里的，他的心理感受会很好，也会有安全感。相反，有的人能力很强，但主观意愿上不屑于归属于某一个圈子，特别不在意他人的感受，所以即使业绩好，也会被大家排斥。
每个人都是多种动机的结合体，而且，他的动机是跟环境有关的。环境合适，这个动机就会成为一个愿望，这就是管理者可以利用的地方。现在我们讲管理他人，我建议你要善于观察和判断每一个下属的动机，用各种方法帮助他们去建立和形成愿望。
2、动机、愿望、努力和目标
讲到这里，我为大家介绍一位管理学大师，他叫弗洛姆。弗洛姆有个理论认为：如果一个行为被人们认为是有助于达到他们的目标，他们就会接受；而如果判断下来这个行为会导致负面结果，他们就会拒绝。弗洛姆的逻辑看上去很简单，但背后隐含了一个 “ 从动机到愿望，从愿望到努力，再从努力到目标 ” 的这样一个逻辑，这个逻辑其实就是管理的逻辑。所以，对于一个管理者，在准备开始管理他人之前，必须先要记住“动机、愿望、努力和目标”这样一个传导链条。所以在进行目标管理的时候，首先要想一想能不能从改善动机、改善员工自身愿望的塑造过程这些角度做些文章。
下面跟你分享一个故事，来自于诺瓦克的回忆录。诺瓦克是谁呢？他是百胜餐饮集团的CEO，肯德基就属于百胜集团。2014年，诺瓦克出版了一本书，书名叫“Taking People with You”，这本书的中文繁体版，翻译得非常棒，叫做《带谁都能带到心坎里》，这本书还有个副标题，叫“40000个店长都是这样升上来”。
诺瓦克的故事，是我们理解愿望管理和动机管理的一个好例子。诺瓦克认识到这一点，是因为一次在和经销商的早餐中偶然发生的事情。当时，他和经销商讨论产品如何摆放，经销商们都说，这个问题只要问问你们公司的鲍勃就好了，鲍勃是专家。有人甚至说，我在这个行业里从业两年了，所学到的东西还不如跟鲍勃学习一天得到的东西多。诺瓦克是知道他的下属鲍勃的，他就回身去找鲍勃，他觉得此时的鲍勃一定很高兴。
可他无论如何没想到的是：鲍勃静静地坐在那里、泪流满面。后来，鲍勃对诺瓦克说，“我从来不知道，大家是这样看我的”。鲍勃在百胜服务了40年，那一天离他退休还有不到两周的时间。诺瓦克也是在那一天，根据鲍勃的故事获得了顿悟，从此他开始用另外的眼光去看待公司的每一个人。也正是基于这种新的管理思维，在诺瓦克手上，百胜集团从连年巨亏到连年成长。诺瓦克在百胜其实就是创造了一种文化，一种人人都感觉到自己很重要的文化。骨干员工觉得自己是发动机，而其他人觉得自己像一片片齿轮和一颗颗螺丝钉。公司让每个人都有动机实现自我，去成长，去努力。
百胜CEO大卫·诺瓦克 （《首席执行官》杂志将其评为“2012年度最佳CEO”）
3、愿望能力模型
我们画一个坐标系，横轴叫“愿望轴”，纵轴叫“能力轴”，就构成了一个“愿望能力坐标”。处于第一象限的，就是既有能力、又有愿望的人，这些人是管理者格外依赖的力量，他们是组织的骨干，是天然就可以依赖的。对于这些人，我的经验就是要把组织的目标和他们的个人目标充分地结合起来。
愿望能力坐标
而诺瓦克的做法，就是经常向这些骨干们提出一个问题：要是你坐在我的位置上，你会怎么做？而且诺瓦克的沟通对象常常是越级的，这个有点不太符合我们的管理文化，就是诺瓦克常常和下级的下级交谈。诺瓦克也有他的说法，他说这是必要的。因为在他看来，最理想的情况就是：团队中的每一位成员，不仅要了解自己上司的想法，最好还要了解上司的上司的想法。而对于上司，不仅要了解下级，最好还要了解下级的下级的想法。所以他用了一个词 “ going two deep ” 来描述这种管理方法，就是深入两级，这是第一象限的人的管理办法。
下面我们重点要说的，是位于愿望能力坐标第二象限的那些成员，就是有能力、但没有愿望的人怎么管。其实，比起有愿望、没能力的人，这部分人的情况更难处理。因为如果是没有能力的人，注意培养他们的能力就好了。但是，对于有能力、但没有愿望的人，必须要进行动机方面的考察，来探寻他们的动机有没有改善的可能，进而形成更强烈的工作愿望。
很多时候，人是存在“愿望盲区”的。“愿望盲区”是我整理的一个概念。很多愿望，我们不一定看得到，“愿望盲区”都是时过境迁，我们才看到的，但是为时已晚。买房就是一个例子，1999年，清华旁边的商品房，房价最开始每平方米只要3000元，清华的很多老师都有购买能力。但是有这种购买能力的老师很多在校内都有住房，虽然不是很大，但在当时的情况下，多数人都觉得够用了，所以他们没有注意到自己在理财方面其实还有一个愿望，这就是“愿望盲区”。
管理活动中的“愿望盲区”，其实很多。我曾经读过一篇文章，讨论老板要不要“蛮横不讲理”，很多领导者都认为应该和下属讨论，一起来制定“合情合理”的目标。但总是有少数老板提出不切实际的要求，这也是“蛮横不讲理”，为什么呢？如果事先定个合情合理的目标，一般都没有什么想象空间，执行的难度也不大，通常都能达到，本质上是能力没用足。我经历了好多例子，都是事先看上去完全不合情理，就是老板“蛮横不讲理”，但是事后通过各种手段刺激了员工的愿望，都实现了开始看上去好像不可能的结果，所以对于这个象限的人员的管理，核心是识别 “ 愿望盲区 ” 。
