《颠覆者》中，在周鸿祎带着内心使命，从北大方正内部带了两个技术人员从办公室搬到宾馆进行封闭开发的时候，有个现象特别经典：其中一个同事比较聪明，但责任心不足，经常晚上大家休息了，他还起床打游戏，第二天工作又没有多少精神；另一个同事相对比较沉稳，务实点，但工作能力一般，身围团队的Leader周老板经常苦口婆心的规劝那位聪明的同事，少打游戏专心把这阶段的产品研发工作结束掉，有的时候打游戏被抓现行，还会狡辩开发工作已经结束……读至这段的时候比较有感慨，想想17年团队从0到1，从少到多，又从多到少很多画面又浮在眼前。
创业始初一般团队人员都不会太多，很多公司只有项目（产品）没有专门的产品、技术人员，原因很简单节约成本。（如果你想去一家专心做产品的团队，你就看他在产品线上投入的人力是否比预判的要少很多，人员的职责是否不是很明确，如果的是，那你可能进对了）
我们也算是从零开始，一开始所有的开发人员都是通过各种途径兼职的（有客户端，有服务端，有前端……），产品研发过程中，你会发现这种方式虽然可以节省成本，但是项目的进度，质量会差强人异，虽说请的人经验，能力都很丰富，但这种团队天生就存在沟通不足，大家的时间很难统一，调个简单的功能接口，可能会因两边人员时间不一致拖个两三天，但对于创业团队有时候也是无奈，产品线不是那么丰富的时候，人员角色很难招齐备，毕竟团队在某阶段可能仅仅需要那么一些开发人员配合完成，单独招聘成本也大。
另外创业公司，有着很严峻的生存压力，有时候不一定有成熟的商业模式（如果起步的时候就拿了一大笔风投或带着稳定收入项目起步的别说），稳定的收入，所以有的管理者或者老板在面临着生存压力的时候就容易焦躁，容易让团队陷入无序，混乱。比如：生造需求，假想场景，目的很简单就是让团队忙起来，但其实这时候意义并不大，如果您做为一个团队管理都，或者公司的创始人员，请一定要控制情绪，你需要冷静的面对市场，寻找机会。越是压力大的时候越要扛下压力，给团队一个稳定，明确的目标，让他们扎实的完成；
一个产品刚起来的时候，由于很多原因，很难初始的时候就把需求，设计都尽可能充分的考虑，规划并落实到详细的文案中，很多时候也只是在关键功能，关键部分会用文案表述，这时候就需要团队能够配合自己，把前期的一些不足考虑进去，或者说在产品上线压力比较大的时候希望每个人除了能够把自己的本职工作能够做好，还能够为产品或者一些后续工作做些预研，又或者能够在日常工作中尽量多的参与加班……好吧，如果您这样想可能就难为大家了，团队中会有一部分人能够理解公司的战略，配合执行，但更多的同事可能就是在工作，在赚着工作对应的那部分薪资，管理者也别觉得委屈，觉得自己扛着收入、产品交付等等的压力，操碎了心啥的，其实这没啥，你们本就站在不同的角度，不同的高度在看问题，当意识到这些后，我就尽可能把自己从一些具体的工作中抽出来，交给一部分有意愿的同事来负责，这样可以把更多一点的时间放在关键问题和对下阶段工作的一个规划中。
当团队比较齐全的时候我还做了一件错，总喜欢说教，当看到同事有些事情做的不妥当的时候，总喜欢以一个长辈的身份来说，正话说反话也说，本意可能是希望把自己的一些经验传给大家，培养一批经验较少的同事，让他们尽可能多的担当起来，就像周鸿祎苦心劝说他那位爱玩游戏的同事一样，但时间久了，就发现效果很差，特别是一些自己觉得有主见的同事，会觉得你的好心是废话，或者是一种唠叨，或者觉得自己的方式更棒……当我意识到后，我改变了，变的不再主动去说，而是看大家的结果，让大家自己发挥，大家都是成年人，你只要看同事完成
创业的过程，其实是在搭建团队的过程，随着公司的规模增加、减少，团队也会变多或变少。，特别是有管理经验的一些同事，更会感同身受，在创业的过程当中除了要艰难的应付生存，还得最大程度的激发团队效能。
