第一小节，如何开需求评审

为什么要需求评审：

1、从其他成员的角度上看，你的工作中有没有遗漏，错误，或者不合理不靠谱，没有考虑清楚的地方

2、了解每个人接下来要做的事情

3、让大家更好的理解需求

4、发现可能存在的风险，并提出自己的问题

5、展示需求来源，产品经理的思路等

做好需求评审不容易。产品经理无法说服所有人，不同的人对不同的地方有不同的意见吧整个需求文档的内容，都解释一遍，需要耗费非常多的时间。产品经理准备不足，会丧失威信。

怎么做。

1、不同的人讨论不同的内容。

比如跟老板或高层，就跟他们说产品的将来发展，做到什么样的程度，是怎样的发展方向。

他们主要关心的是产品目标，满足用户什么需要，给产品或公司带来什么好处。

跟中层管理人员，侧重表达功能点，实现什么样的功能点来满足什么样的需要、衍生需要

具体实现人员更关注每个功能点的细节流程和异常流程（功能细节）

2、分阶段评审。产品目标写好之后找老板或高层讨论，没有问题再设计功能点。吧功能点写好之后找中层管理人员讨论，没有问题再去设计功能细节。最后写好功能细节，写好文档后和具体实现人员讨论。

3、正式评审与非正式评审结合。正式评审之前多做非正式评审。平常小范围邮件、qq、直接讨论都可以。正式评审的额时候把涉及人员聚集一起，通过会议的形式进行正规评审。

4、正式评审前做好充足准备。自己先思考所有地方的逻辑和细节，准备好数据和事实说明，增加会议讨论的说服力。提前理清主次，讨论是按照主次逻辑顺序来说，不要东说一点，西说一点。提前确定会议室及与会人员的时间。

评审之后的工作

1、对问题持续做出跟踪，更正需要更正的地方，对需求做出变更，变更后需要对变更的地方做出重新评审。

2、如果有地方被指出有为，而你又不打算变更，说服其他成员

3、尽量不要变更，放到下一个版本中变。除非是很严重的问题。

第二小节，如何同其他团队成员协作

1、和开发人员要逻辑清楚的表达

2、不能做频繁的需求变更。

3、如果没有必要就不要去做特别难特别费时间的开发工作

4、不懂的技术不要装懂

5、不要干涉交互的工作，可以提意见，不要强加

6、主动沟通交互设计师不懂的地方

7、在设计之前就把自己的意见提给ui设计师，不要等到ui风格已经定了，再来提意见。不要用小清新这样文字描述，用参考案例产品或者图给设计师。

8、加深ui设计师对目标用户的理解。

9、运营人员有明确的kpi，往往会提出很多需求，来帮助他们达到这个目的。但往往又喝用户体验相违背，帮助他们想其他更好的方法。运营人员往往能够拿到很多第一手的数据和用户反馈、意见。

10、老板往往会强加自己的意志在他人的工作上（搞明白老板的需要，看能否更好的方式满足老板的需求。除非老板实在想不开，就听呗。）

11、产品经理也不要说大概、可能、做做看、差不多这种词汇，不然大家对你没有信任感，自己也搞不清做不做，这样别人也不会在意。

最后还是性格问题了，有些特别急躁的性格还是别做产品经理了。

第三小节，项目管理介绍

项目开展的四个点:范围多、时间快、质量好、成本省

作为产品经理更关注范围和质量

什么环节需要项目管理？1、产品经理的需求方恩熙，需求文档撰写。2、交互设计师的交互设计、原型设计。3、ui设计师的ui设计。4、架构师、程序猿的产品开发。5、测试工程师的产品测试。6、产品上线和发布。

为了产品更快更好的完成，把握住用户的需要，严格控制产品范围，在项目开始前确定产品达到目标都有哪些，拒绝不符合目标的功能点。团队内要保持沟通，问题及时反馈。

项目管理一般的工作流程：组建团队——产品经理确定项目范围——产品经理和设计团队分解工作任务、评估工作量，同时开发也分解工作任务、评估工作量——项目经理制定项目计划——项目经理跟踪任务，确保计划顺畅进行。一般创业公司产品经理兼任项目经理了。每个公司不太一样。

第四小节，如何做版本规划

为什么要分为不同版本更新。因为产品设计与开发时间特别长、版本时间短可以及时得到用户反馈、能够更快推出市场、在迭代过程中知道产品变坏或者变好的原因、版本变动小，用户能快速适应。

合理的版本规划：1、根据战略规划、趋势预测、团队资源划分目标任务先后顺序。2、根据这个版本要做的事情，决定功能的优先级。

我们可以把版本分为三种类型：大版本（上线重要的功能，产品有大的改动）、中版本（上线小功能，产品有小的改动）、小版本（修改bug，增加非功能需求，用户体验不出来有什么变化）

版本更新尽量以中版本比较好，让用户知道产品有一些变化，修复bug，有人在维护。

大版本不宜连续推出。

如果是非常紧急的bug，则要立马修复更新。

版本更新有节奏感，每个版本的发布时间间隔，尽量保持一致，间隔不要太短，不要太长。这样可以让用户有一个稳定的预期。频繁跟新和长久不更都会带来不好的体验。运营开发也有好的心理预期。

发布时要做的准备。1、如果是递交应用商店，要准备好应用商店的图片，产品介绍，和版本更新说明。2、提前告知其他团队成员，预期在什么时间发布什么版本，版本改动的是什么，好让他人做好准备。3、发布后要对产品数据和用户反馈保持持续关注，看新版本在这些地方带来的影响。

什么是灰度发布？

很多时候，你不能确定新增加的功能，用户的反馈如何，如何一下子给所有人更新，可能会带来大批量的抱怨，再次调整也变得困难，这个时候就需要灰度发布。

让一部分用户继续用A版本，一部分用户开始用b，如果用户对b没有什么发对意见，那么逐步扩大范围，把所有用户迁移到b上，灰度发布能保证整个系统的稳定，在初始灰度的时候就可以发现、调整问题，保证影响度。

做法：先选定部分用户，向这些用户推送弹窗，点击弹窗即可下载安装包。

第五小节，时间管理

1、速战速决：有的工作拖得越久越难完成，尽量一口气把这个工作干完。如果这个工作的确要花很多时间，没有办法短时间完成，就分解工作，一个任务一个任务去完成。

2、有些工作做个差不多，然后做下一个，然后回过头，也许有新想法能做的更好。

3、不要闭门造车。在某个地方有困难，可以寻求同事或他人的帮助。

4、休息一下，能有创意。

5、为任务分配优先级。紧急、重要、非重要、非紧急。

6、制定工作计划。长期目标、短期目标、周计划、日计划。

第六小节，产品生命周期管理

1、引入期。增长率在10%以内为引入期。验证产品的可行性，寻找可行的盈利方式、市场推广方法，完善产品结构。

2、成长期。增长率大于10%为成长期。不断完善产品的功能，想办法扩大用户群，加速增长，优化产品的细节和用户体验，完善产品的技术框架，加大推广力度，开始制定竞争策略。

3、成熟期。因为市场饱和导致的增长率下降为成熟期。这个阶段主要解决bug，维持产品的稳定，提升留存，用户活跃率为主，适时的增加一些亮点功能，跟随潮流持续改进，持续完善产品的细节和用户体验，争夺竞争对手的市场。

4、衰退期。增长率为负值。这个阶段做的事儿包括积极转型，寻找重新增长的方法，或想办法，降低产品衰退的速度，或利用余热，帮助其他产品增长，或放弃该产品，投入下一款产品之中。

免费型产品会有点不同，很多产品进入成熟期后都没有盈利。