OKR最早在谷歌发挥出了它的价值，帮助谷歌取得了高速的发展。时刻关注了市场变化的领导层当然不会错过这样重要的信息，学习和引入OKR管理立刻被提上了日程。那么我们什么时候可以开始真正的在企业中开始实施OKR呢？我们把这些准备工作划分为五个方面，今天我们讨论第四个方面，那就是确定在企业中实践OKR的层面。
部分企业在最早使用OKR的时候没有层级的概念，就是让每个人都制定自己的个人OKR，然后对齐上级的OKR。这种模式其实有点像是打着OKR的幌子在用KPI，还是在承接上级的目标了，但比直接使用KPI好的一点是可以看到上级向上层级的目标，让自己对于目标的理解不局限在小团队内部。
实际上更好的方式是把OKR区分为公司、部门或团队、个人三个层面，让这三个层面彼此独立，但目标方向又相互关联。
在实施OKR的时候选择在公司层面首先开展其实是比较好的，因为想要在整个企业中真正的去推行是需要比较丰富的经验的，并且对OKR推进人的要求也会相对高一些。首先在公司层面推行OKR，让其他企业员工能有更多的时间去学习OKR，让高层在这个过程中更加了解OKR，明确什么样的流程适合自己的企业，培养出OKR思维强的推进人去推进下一步实施层面的扩大。
同时选择公司和部门层面去实施的话，相对于只在公司层面去实施就会要求高一些，需要部门成员也能够对OKR有一定的了解，并关注部门目标，以部门目标为核心开展自己的工作。这种情况下就推荐部门要使用OKRs-E的框架来实践OKR了，这样可以避免部门成员OKR思维尚不成熟，无法把握聚焦核心开展工作的情况。部门目标在制定后就可以在确定关键成果下的执行，给每个人更加明确的行动方向。
如果一开始就要全面实施OKR，那么建议确定企业中每个人都具备一定的OKR思维，这样才能正确的将自己的个人目标对齐到部门目标上，即实现自我挑战和成长，又支撑到部门目标的实现，为公司OKR的落地做出贡献。
但是，无论以何种方式开始实施OKR，确保高层的支持和认可都是非常重要的，这一点是选择实施层面的重要前提。
最后我们在实施OKR之前要做的准备还有最后的OKR系统的选择，这一点我们将在下一篇文章中进行讨论。
