“你听说过微型投影仪吗？”高富帅问我。
“不知道，那是什么？”
“就是很小的投影仪，可以随身携带的。我一哥们就做这个。产品做得也很不错，内核的芯片和飞利浦也是一样的，价格又比飞利浦便宜得多。本来，他觉得这个投影仪应该很好销。像是广交会什么的这些展会，用这个产品比带个笨重的投影仪方便多了，还有拜访客户演示时也可以使用，市场前景很好才对。但事实上，就是没人买。现在他也已经改行了。”高富帅摊开手，说。“所以，我不看好这种涉及到硬件的重资产的项目。”
“哦，也不一定是硬件的错。”我的脑海里闪过一个画面，离我们一百米远有个仓库，里面正堆积着蒙了灰的盒子，里面是一种神秘终端，已经快要报废了。“问题是你的朋友是先做研发，再找销路的吧？研发前顶多做下市场调查，能调查出多少东西，也说不清楚。硬件本来投资就大，等做出来才发现销不动，就开弓没有回头箭了。如果是我的话，我会这样做……”
这时，有个烟鬼偷偷摸摸走进来，想在会议室里点一根，被我赶了出去。理清一下思路，继续说道：“既然看好这个产品，就先把销售渠道打通。刚才你说知名品牌已经有同类型产品了，那我就投点钱，去买一些来做试销。去试验各种渠道，公司采购、电脑城、网上销售等等，还有各种类型的客户，以及面对他们时的话术。这些都磨合清楚，有了稳定的销售套路，前景可预期了，再去考虑自己研发产品。这样试下来，就算贴一点本进去测试低价策略，也比自己不管不顾地立即研发生产更合算、风险更小。如果这样也试不出个所以然来，只能说明市场不接受这种产品，趁早止损，避免大量投资打水漂。”
“这样讲还有点道理，和你借我的那本小米的书的理念差不多。”高富帅接受了我的论调，而我也解开了心里的一个疑惑——我们那些神秘终端为啥卖不出去。
在《创新者的窘境》中，产品的升级换代分为两种，用我自己的话翻译一下，渐进式创新和突破式创新。渐进式创新是基于固定升级路线的，CPU速度越来越快、硬盘容量越来越大、无线网速从2G到3G到4G等等，这些是大公司可以把握的，只要持续投入研发力量，持续提高参数就好了。新品出来以后，现有的研发、生产、销售机制不用做大的结构调整，连渠道和广告模式都是现成的。
突破式创新就不一样了。
就像iPhone的闪亮登场一样，突破式创新是对已有技术升级路径的破坏。手机不再追求耐摔、续航能力，而是组合了其它已有成熟技术，包括触摸屏、云存储、操作系统，树立了手机行业的新标准。行业大佬诺基亚左冲右突，始终无法摆脱江河日下的逆境，直至轰然倒下。不过，大屏手机并非苹果初创，早期的PDA集成通话功能就是iPhone的原型，包括三星在内的不少公司都推出过类似产品。只是当时的客户群体小众，技术也不够成熟，未曾打入大众主流市场，也不受这些公司的重视。这种创新都有一个从小到大，从量变到质变的过程。
回想一下笔记本电脑销量是怎么超越台式电脑的。刚开始，笔记本电脑是奢侈品，性价比很低，远不如同等价位的台式电脑，只有高端商务人士才使用，也依托这个小规模客户群慢慢发展，默默提高各项性能，直到有一天量变促成质变，满足了主流客户群的性能需求，用便携性打败了运算速度的要求。品牌商借此再次崛起，一批组装兼容机的小店倒闭后，电脑城的摊位不再炙手可热了。
在其它行业，改变产品格局的创新，也遵循类似的路径。比如液压挖掘机替代线缆挖掘机，小型钢铁厂冲击综合型钢铁厂，美国摩托车市场上日系车的崛起等等。新产品的大潮下，新面孔逐渐成长为行业领军者，而曾经的大佬被后辈打得毫无招架之力。有趣的是，这些大佬并非不思进取，新人们所依仗的技术，大多静静躺在大佬们的实验室里，早已经研发出来很多年了。这是为什么呢？
牛顿运动定律，无法避免的惯性作用，质量和加速度成反比。
在一个行业中已定型的公司有着自己完备的价值体系，如果没有外界变化，它倾向于保持这样的情况不加变动——因为在大多数情况下，这是利润最大化最可能的途径。越成熟的公司，越定型，尤其是行业的领头羊。新的生态系统体量太小，无法满足大公司的胃口，现有大客户才能保证公司的利润要求，所以公司资源也倾注在把上一代技术做的更高、更快、更强的维度上。直到有一天，被新市场颠覆。
以上理论和高富帅的朋友没什么关系，他不是大公司。但是那种产品中心主义的推广套路，倒是和大公司如出一辙。边缘性的产品，最多拿一点小资源，闷头搞出个原型出来，内部论证一下就上马了。然后推向市场，反应平平，就此退兵。
呆在仓库里的那些神秘产品，技术参数上都没问题，质量也OK，曾经大量出口俄罗斯，并支撑起一个独立的公司。我们把它引入进来，并不是基于行业场景的整体设计，也没有经过市场验证的推广渠道，连客户群也不太清楚。无非要凑个物联网的热闹，多卖几张手机卡，打着这样的小算盘。现在那些终端躺在仓库蒙灰，对公司而言，不过是一次不痛不痒的小试验，更不用说什么产品迭代了。毕竟，手机卡的利润才是大头，主流的渠道对考核更有用。小众产品就算勉强卖出去，赚来的钱也不够公司塞牙缝的，对管理机制也不会形成触动。
所以大公司就是这么为竞争对手们留下成长空间的。
最近思科推出了一款桌面视屏会议终端，我蛮看好这个方向：一线城市的人才，二三线城市的公司。前者不愿到二三线城市就业，后者招不到足够素质的人，由于地域的区隔积累起了巨大的市场势能。考虑到平板电脑、安卓系统、视频加解码率的发展，90年代属于概念设计的沉浸式的桌面视频会议场景已然成熟。结合公共办公室和线上招聘，做到企业的异地同步管理，是完全可能的，只待有人把这些以服务的形式整合起来，打造可靠的用户体验。
但是，思科说卖这个终端，主要是为了增加它的路由设备销量。我就无语了，这些会议终端估计也是要躺在仓库里蒙灰吧。
