咋一听“共同愿景”，我的理解是一个团队或者组织中达成的共同愿望。它的建立当然是有能够凝聚人心，将一个团队引领向一个不断优化和自我超越的方向发展。阅读后我感受到了自己纸上谈兵式的个人幻想与客观现实的巨大差距。
首先我看到了自己很难在一个团队中，与团队建立一个共同愿景，而且在工作中自己更多的状态也仅仅处于顺从状态，其中形式化顺从的成份不低。当然这里有自己个人的防御与长期由心而发的怨念有关，也与目前我们过分强调服从的体制化工作环境有关。另外就是开始体会到在实际操作中共同愿景的探索与建立，以及在团队运作中各种变量的出现，对于共同愿景可能造成的不同程度的影响。我开始从共同愿景的角度去看世界、看自己。也从自己的视角开始看到看共同愿景的价值与力量。
以下是我的摘录和笔记：
一、什么事共同愿景？
共同愿景不是理念，甚至不是重要的理念。相反，它是人们内心愿力，一种由深刻难忘的影响力所产生的愿力。
个人愿景是人们在自己头脑里的图景和画面，而共同愿景则是整个组织中的人们内心的图景。
对于学习型组织而言，共同愿景至关重要的，因为它是学习实践的焦点，也是其动力来源。
共同愿景能够凝聚团队成员的能量，并且在背景极其多样的员工中创造了共同的认同感。
没有共同愿景就没有学习型组织。没有真心渴望的目标，大家没有奔头，维持现状心态的影响力就会压倒一切。而我们有了共同愿景，就更有可能敞开心怀，暴露自己的思想方法，放弃深层成见，认识个人和组织的缺点。
二、建立共同愿景的修炼：
1、激励个人愿景：创造一种氛围，以利于激发个人愿景。在分享自身愿景的同时鼓励大家分享各自的愿景。
2、从个人愿景到共同愿景。每个人分担着对整体的责任，而不只对自己的那部分负责。
3、愿景的源头其实并不重要，它得到分享的过程才是关键。想建设共同愿景的领导者，最终还必须不断分享自己的个人愿景，而且还要准备问一个问题：“你愿意跟随我吗？”一名有想象力和远见卓识的领导者，就是在保持心中愿景的同时，解决日常问题。
4、P213 经验表明，真正比分享的愿景，需要不断的沟通，大家不仅要自由表达梦想，还要学会如何聆听对方的梦想。聆听需要有非同寻常的开放心胸，愿意理解各种各样的想法，不是说必须牺牲我们对“更大事业”的愿景。相反，我们必须允许许多种愿景共存，聆听所有个人愿景，以找到超越和整合各种愿景的最佳行动路线。正如一位成功的CEO所说：“我的工作，从根本上说，就是聆听组织想说什么，然后确保把它明确有力地表达出来。”
三、对愿景的几种态度：
1、承诺投入：想要、志愿实现愿景；创建任何必要的“法则”（构架）
2、报名加入：想要、志愿在“法则的内在精神”范围内做力所能及的事。
3、真心顺从：看清了愿景的好处，会做任何分派做的事，而且会多做；遵守“法则的严格字义”，是“好兵”。
4、形式顺从：大体看清了愿景的好处，会做分派做的事，但不会多做；是“还不错的兵。”
5、勉强顺从：看不清愿景的好处，不过还不想为它丢掉饭碗；分配做的事，不得不做，做得差不多就行了；并且还明确表示：他并不是真心合作。
6、不顺从：看不清愿景的好处，不愿做分派的事；“我不做这个，你不能强迫我做。”
7、冷漠：既不反对，也不赞成愿景；没兴趣，没干劲儿；“到下班时间了吧？”
四、正面愿景与负面愿景
激励组织的根本能量来源有两个：恐惧和愿望。
恐惧的力量驱使负面愿景——恐惧可以在短期内实现非凡的变革
愿望的力量驱动正面愿景——愿望则可以持续不断地成为学习和成长的源动力。
五、共同愿景与第五项修炼
人们对愿景的热情不断提高的正反馈过程，遇到了不断增加的多样化、分歧和限制愿景传播的负反馈过程，形成两者相互作用，这是增长极限模式的经典结构。
在增长极限模式的各种结构中，要发现杠杆作用点，往往要通过理解限制因素、理解引发负反馈作用的隐性目标或规则。在上述例子中，探寻各种不同的愿景并发掘深层次共同愿景的能力，就是我们所说的限制因素。
六、共同愿景与系统思考
共同愿景画出我们想要创造的未来图景。系统思考则揭示我们如何创造了我们目前的现状。
随着组织成员开始学会观察现行的政策和行为是如何塑造了大家的现实，就会产生一种新的、更肥沃的愿景生长的土壤。一种新的信心来源出现了，它植根于对塑造现实的各种影响力的深度了解，从哪里可以找到影响这些影响力的杠杆。
