9.7 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要
了解员工是什么样的人，这是预知他们未来能如何承担责任的最好途径。由于结果好坏可能与环境相关，而与个人处理问题的方式不相关，因此评估员工绩效时组好既看逻辑过程，也看最终结果。
a.如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不足
b.培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于，只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力
9.8 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在
你们确实达成共识了，要做正式记录，这一信息将成为确保未来成功的重要基础资料。
a.评判员工时，不必达到“没有一丝疑点”的境界
b.用不了一年的时间，你就能了解一个人时什么样的人，他们是否适合其岗位
c.在员工任职期间持续评估
d.要像评估应聘者一样严格评估员工
9.9 培训、保护或辞退员工，不要修复
培训可提升员工技能，帮助其成长，修复是试图显著改变员工的价值观和或能力，鉴于价值观和能力很难改变，修复通常不切实际。如果尝试修复，最好由专业人士进行长时间的指导，如LP的课程。
a.不要让员工尸位素餐。
辞退人或重新委派任务不是大事，把一个人留在不适合的岗位才更糟糕。
b.准备好“朝你爱的人开枪”
要辞退你在乎的人非常困难，当与你建立了良好的人际交往的某人，无法再其岗位上成为一流员工，要想裁掉他们是很难的，因为结束友好关系很不容易，但从确保公司长期保持卓越的角度考虑，这很必要。
c.某个人“不适合某个岗位”时，要考虑是否有更适合他的空缺，还是你需要让他们离开公司
分清楚他们无法胜任工作，是因为哪些方面的素质问题，要了解存在哪些问题，确保这些问题不传到到新岗位。此外，如果你发现他们没有上升的潜能，就不要让他们占着位子，挡了别人的路。
d.要慎重对待把不称职的员工换到新岗位
9.10 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队
换岗的时机要由现任管理者与相关方沟通后再决定
a.换到新岗位前，要让员工“完成职责”
应保持换岗机会开放，但不应打断正常运作。在考虑新岗位之前，在一个岗位上干满一年是必要的，不过这并非硬性要求。
9.11 不要降低标准
在桥水，他们清楚不能对文化的根基妥协，如果一个人无法再一定时间内达到我们在追求卓越、极度求真、极度透明等方面的高标准，那么就必须离开。
