为我们带来“行为矩阵之干预”分享的是来自广东的张改琴老师，以下内容根据张老师的分享语音整理而成，为了阅读的方便和内容的准确，整个文章以第一人称转述，特此说明
不管外在的身份如何，我一直相信在今年端午节《五维教练领导力》的课堂上为自己写下的两个词“正能量”、“爱自己”，我张改琴是是一个正能量爱自己的人，其他的所有一切都不重要，这两个词对我来讲是最重要的，我也会永远保持着正能量，永远地爱自己。简单的自我介绍之后我们进入今天的分享内容“行为矩阵之干预”。
上过《五维教练领导力》课程的伙伴们应该都不会陌生行为矩阵，它一共分为四层。整个四层以3F为基础、以状态为核心、以提问工具来表现，今晚分享的内容就是从内到外的第三层—干预部分。那么“干预”到底是什么呢？
在心理学上，干预是指在心理学指导下进行有计划、按步骤地对一定对象的心理活动、个性特征、或者心理问题施加影响，使其朝预期目标变化的过程。那在教练中为什么也需要“干预”这个动作呢？
大家可以看下上幅图片，这个公式出自企业教练先驱之一格雷汉姆•亚历山大写的著作《超级教练》，其中大写P代表“表现”，小写p代表“潜能”，i代表“干扰”。也就是说“表现=潜能–干扰”，也有翻译成“绩效=能力–干扰”，基于这样的公式，那我们要去提高一个人的表现那就有两种方式，一是降低干扰，二是提升潜能。对于这个公式有一个叫做“九人过桥”的故事。
一位教授找了九个人来做实验，九个人需要走过0.5米宽的弯弯曲曲的小桥。第一次教授说：你们九个人听我的指挥，走过这个曲曲弯弯的小桥，千万别掉下去，不过掉下去也没关系，底下就是一点水。结果非常明显：九个人都顺利走过了桥。走过去后，教授打开了一盏黄灯，透过黄灯九个人看到，桥底下不仅仅是一点水，而且还有几条在蠕动的鳄鱼。这时九个人都吓了一跳。教授这个时候又问：现在你们谁敢走回来？这时候没有人敢走了。于是教授说：你们要用心理暗示，想象自己走在坚固的铁桥上。这样只有三个人愿意尝试。第一个人颤颤巍巍，走的时间多花了一倍；第二个人哆哆嗦嗦，走了一半再也坚持不住了，吓得趴在桥上；第三个人才走了三步就吓爬下了。这个时候教授又打开了所有的灯，大家这才发现，在桥和鳄鱼之间还有一层网，网是黄色的，刚才在黄灯下看不清楚。大家现在不怕了，说要知道有网我们早就过去了，几个人哗啦哗啦都走过来了。只有一个人不敢走，教授问他，你怎么回事？这个人说，我担心网不结实。
三次实验，同样是那座桥，大家本身也没有变化，但从一盏灯都没打开到打开一盏黄灯，再到打开所有的灯，在这个过程中，每次过桥九个人的表现却是不同的。既然我们过桥的能力前后没有发生变化，那是什么影响了我们的表现呢？是环境变化对我们形成了干扰，或者表面上看起来干扰是来自外界的事实变化上，不过真正的干扰其实是来自于我们内心对于外界的看法。那也就是说，在能力不变的情况下，如果我们能够降低外界的干扰也可以提升我们的表现。“干预”正是教练技术中有计划、按步骤地对被教练者施加影响，使之发生朝向预期目标变化的过程。在管理中，教练恰恰需要的就是提升员工的绩效。
干预模型分为六种沟通方式，划归两个大类。请看上图，在《五维教练领导力》课堂上播放“死亡爬行”视频时老师也进行了详细的讲解。第一大类是指挥权威式的：PR-提问式、IN-信息式、CO-质询式。第二大类是引导促进式，包括CT-导泻式、CL-催化式、SU支持式。在多次的研究后，我个人认为第一大类（指挥权威式）更多地是在于对事情的关注，也就是常说的“对事不对人”，这类应该在个人教练中应用较少，但在我们日常的教练式辅导或者管理工作中会经常使用。第二大类（引导促进式）更多是关注人，即我们说的“对人不对事”，这点符合我们教练的思维，因为教练相信事情都是人做的，搞定了人事情自然也就会解决。这六种沟通方式没有所谓“好”与“不好”之说，只是不同的场合针对不同的沟通对象，我们结合不同的方式。接下来跟大家分享下六种沟通方式它们的常见行为表现。
大家看上图，这些行为表现及编号出自我们的“行为表现测评问卷”，这份问卷中涉及到的所有题目及后面得分统计都会有一个问题类型，在这里我们将所有的问题进行了拆分，通过拆分我们来统计下它们的共性。
这十道互动方式就是“PR-提问式”常见的沟通方式。它可能是我们工作及沟通过程中常见的与人互动的倾向。比如说，直接建议对方采取什么样的行动，直接建议别人去执行一个什么样子的结果，或者我直接将结果告知对方，告诉对方我会按照怎样的标准来验收，或者我直接推荐一种我认为最适合的方式，让对方照做就好。在PR的互动方式中，常见的动词就有“建议”、“推动”、“告知成功标准”，以及“亲子展示给他们看”，或者“提出某某方法让他们采用”之类。通过这十种互动方式可以明显看出，这样的沟通互动方式是非常直接的，有点类似DISC中D特质的沟通风格，单刀直入、简单明了，不要浪费时间，直接将方法、把方向告诉给到被教练者。
是否直接给方法、给方向、给答案的方式不适用于我们的工作中呢？的确，在我们教练的过程中是比较少采用这种方式的，但是并不代表它不可以用。如果说我们的沟通对象能力较弱，或者缺乏相关经验，当对方直接询问我们专业意见，或者对方确实需要我们给予知道的时候，我们便可以采用提问式的方式。提问式常见的问题如，“你有没有……”、“我是不是可以建议你……”、“我是不是可以推荐你怎样做？”。
在使用提问式沟通方式的时候存在一个误区或者负面影响，就是教练容易把自己当作老师，而老师通常是传达知识或清晰地将答案告知别人。因此需要清楚：教练式的管理是需要通过提问来引导被教练者自己去寻找答案，这也是在发挥我们教练本身的指引作用。所以在使用提问式的时候需要特别留意，不要让自己沦为一个传达知识或者直接转向老师的角色，或者好为人师给出一些错误的建议，甚至将自己的一些结论强制性的给到被教练者。
第二种沟通方式是信息式，也就是IN。上图是IN常见的十种互动方式，它们的关键词会有“解释”、“告知”、“让对方了解”，或者“信息”、“经验”、“给予反馈”等。通常在我们给对方反馈必要的事实和数据，或者当对方缺乏一些信息的采集渠道需要帮助之时，我们会使用信息式互动方式。常见的问题类型有：我是否可以给你我的反馈？我看到的或者观察到的原因是什么样的，我的解释是这样的。
使用信息式的时候，很多教练会误以为自己是咨询师或者顾问，我们需要牢记：咨询师或者顾问是拥有专业知识，通过现状的分析给出客户对应的解决方案，而教练使用信息式时通常知识发挥教练角色的镜子功能，即反馈观察或者真实的数据给到被教练者，让他来辨识回真实的情况。通常在教练过程中，当对方要求事实或者数据的时候，我们便可以采用信息式。当然在日常的管理工作中，尤其是我们进行月度、季度或者半年度绩效访谈的时候，通常我们也会使用信息式的沟通方式，即将这一阶段时间内对方真实的表现或绩效以数据的形式反馈给对方。
第三种互动方式就是CO-质询式，它常见的行为表现如上图所示，大家可以看到出现最多的一个词就是“挑战”。挑战他们的思维假定，肯定被他们自己否定的他们自身的积极行为或者良好素质，或者给予他们与他们自己意见相对立的一些事实的依据，让他们意识到自己那些不愿意承认的客观事实。
比如在我们制造型的企业当中，我们基本都会推行“精益生产”，比较风行就是“丰田文化”，所以企业中会有“挑战等于尊重 ”的文化存在，也就是倡导不断地挑战现状，不断地去挑战我们的供应商，让他们意识到一些自己没有看到的盲区，尝试着让对方脱离他的舒适区，或者脱离出原有的视野，获得一个新的视角。
CO-质询式通常就是挑战对方的假定，中止对方的一些惯性思维，直接进行反问，让对方看到自己之前没有看到过的视角或信息。当我们在进行沟通当中，需要验证对方的假定，或者说需要引导对方从一个新的角度，或者原先自己没有意识到的视觉去思考自己认知的时候，我们就可以使用质询式。
常见的问题类型有：是什么让你认为？是什么原因让你觉得？假如你是A，你会如何看待这个问题？其他人是如何看待这个问题的？或者说你的看法和结论到底是从何而来，有什么可以支撑呢？
在教练的过程中，如果需要采用质询式方式的时候一定要慎重。因为当质疑对方的时候便会形成一个前提假设：你的想法可能是错的。那么通过问题就是暗示对方存在正确与错误的选择。而且当使用质询式的时候，会使对方处于负能量的状态，对方可能会感觉到羞愧，或者说自责，他的能量值在这个过程中会呈现一个走低的过程。同时在沟通的过程中，作为教练不能让自己以前辈或者成功者的形象出现，因为这样容易使对方产生一种仰视或者觉得有距离感。教练应当让被教练者视作真正的伙伴，我们是陪伴他，去激发他让他发挥更大价值的，当然质询式往往也是后面跟着导泻式配合使用。
导泻式，也就是常说的CT，大家可以看看上图十条常见的互动方式。如让他们告诉我他们曾经经历过的一次消极体验，邀请他们讨论他们经历的困难，鼓励他们表达出他们的感知和情感，帮助他们认知他们的情感以及他们工作带来的影响，询问他们成功完成一项工作带来的感觉，询问他们为什么情绪低落或气愤等，通过这些互动方式大家不难看出，在整个CT中关注的重点就是人的情感。
使用CT的一个重要的前提就是要对对方有良好的觉察，对对方现有的能量、现实所处的情绪有觉察。通常在使用导泻的时候，我们需要首先辨识对方现在的情绪或思维，并帮助其释放阻碍进步的情绪，也可以说让他反思及重新回顾过去的体验。
在管理工作中我们有这样一句话，“先管好心情，再管好事情”，可见情绪对于我们做事或者成功显得非常地重要。如果我们在沟通的过程中，发现对方的我情绪非常兴奋、非常激动，我们便可以使用导泻。如果我们发现对方的情绪开始走低，这个时候特别低落、很愤怒，犹犹豫豫、信心非常不足的时候就要有良好的觉察，及时使用导泻式的沟通。
导泻式沟通常见的问题类型有：我感觉到你的情绪……，可不可以告诉我你的感受？你对于这件事情有什么样的感觉呢？你现在的情绪是？导泻的互动方式在教练过程中是经常使用的，在整个过程中针对对方情绪发生变化的时候，通常都需要进行导泻。但是我们也要知道导泻的时候也会有负面的影响。比如在使用导泻的时候教练可能会陷入一种误区：只顾自己却没有认真地听取对方的表达，或者说对方一表现出情绪的变化之后我就过快地对他的情绪进行了认可，而没有一个适时的等待。
在教练的过程中我们需要留意：教练其实不是心理咨询师。如果说心理咨询师是考古专家，那可能是因为他们通常会强调对过往经历的挖掘。教练更像是建筑师，我们应该着眼于被教练者的未来，引导被教练者自己去找出问题的答案。所以整个过程中我们不能对被教练者的情绪探寻地太过深入，有些涉及隐私或者过去深入的问题可能会超出我们的能力范围。这里需要提醒，在走“九宫格”第二格，当我们要正视现实中可能存在的困难或挑战的时候，被教练者通常存在一个情绪走低的状态，这个时候我们需要及时留意对方的情绪变化。同样到第三格，即关系和原因的时候，当被教练者想象成功的画面或者一个未来画面的时候，他们的情绪通常会有一个上扬的状态，这个也是我们需要留意的。
第五种是催化式，即CL。催化式的沟通方式常见的有这些表达，如鼓励他们设定他们自身的目标，询问他们从一个特定的时间中了解或学到的经验，鼓励他们自发主动地寻找解决方案和答案，帮助他们梳理目前的理解与认知，或者询问他们如何将学习到的经验/知识运用到工作当中。催化式就是促成对方开放地寻找新的方向，鼓励对方形成新的思维和角度。
催化式在教练的过程中经常采用，尤其是教练的后半阶段。在“九宫格”的使用中常见于第七个格子，即形成行动计划的时候，因为我们希望能够将教练沟通中形成的一些方法和目标落实到具体的行动当中。当我们鼓励对方对自己担起的责任给予激励，或者希望获得更好的理解的时候，都是使用催化式比较好的时机。当然也需要留意，在前面整体的过程或者选择不是特别清楚的时候，我们也需要避免过快地进入框架的阶段。整体而言，如果你希望此次教练能够有一个结果产生，能够真正的落实在被教练者接下来的行动当中，我们是需要对方做出承诺，并且落实到行动计划当中的。那在这一步使用催化式便能发挥有效的作用。
第六种是支持式，即SU。SU常见的互动表现有：表现出对被教练者的尊重，表达出愿意支持和帮助他，对他的表现、建议，或者提出来的主意给予肯定关注，当他成功完成工作或者表现非常优秀的时候及时给予他们表扬等。让他们认识到在需要的时候可以随时找到我，或者让他们意识到当他们遇到困难的时候我是在他们身边可以给予支持的。其实SU就是给予被教练者关注、认可和肯定的，这个步骤可以确认和加强对方的自信。
通常在教练的最后阶段采用SU，即在“九宫格”的第八格保证人这个格子的时候，可以帮助对方建立他的自信，或者鼓励对方承担一定的风险。
最后一个部分，通常在企业中会把员工按“能力”与“意愿”两个维度分成四类。高能力高意愿通常是企业中比较呵护的宝贝，我们通常称之为“人财”或“极品”，次之就是高能力低意愿的“人才”或“毒品”。如果员工的意愿很高，但是目前的能力尚且不足，我们称之为“半成品”或“人材”，能力低意愿低的员工在企业当中一般就是“废品”或“人裁”。
我们通过教练式管理或者日常的管理工作，其实都是想所有的员工向“极品”这个格子转换。如果说是“半成品”，通常来讲可能是一些新同事或者刚刚接手一项新的工作，他激情满满但是能力暂时不到位，这个时候我们可以使用“PR+IN”，即“提问+信息”的方式，帮他提升能力和经验，帮他快速提升到胜任岗位的要求，因为新人通常是需要打磨的，所以这时候也可以使用“CO+CT”的方式，在员工出现错误的时候我们可以进行质询，但当员工出现错误，情绪开始走低的时候，我们也应该及时的跟进导泻，我们整体的方向就是把“半成品”向“成品”转化。
如果说我们的对象是“毒品”，也就是高能力低意愿，本身他的能力是没有问题的，但是意愿却非常低。这个时候我们可以使用“CO+CT”，让他认识到自己现在的问题，去着重地提升自己的意愿值，也可以通过“CR+SU”，即催化并给予支持的方式使其表现出更好的绩效。
针对低能力低意愿的员工很多企业最常见的做法就是裁掉不要了，因为这些人不会产生他的价值。但是在日常的管理工作中，通常没裁掉一个员工都是需要承担相应的风险或者承担一定的损失的，所以在这个时候我们也是需要谨慎处理。针对低能力低意愿的需要进行一些区分，最好能够找到为什么他意愿比较低，是不是他的能力真的很低，还是因为受到什么打击导致的。整个过程中，我们可以配合“CT+PR+IN”的形式，“PR+IN”可以提升他的经验值，通过CT的导泻可以慢慢地提升他的意愿。
最后给大家分享下我们家宝宝改变的例子。相信群里是有宝爸或者宝妈的，而且很多爸爸妈妈都是相信“自己的宝宝是有能力的”，至少都会觉得自己的孩子都是有自我按时入睡的能力的。在进行改变之前，我们家大宝平时睡眠的状态是这样的：跟着爷爷奶奶一起睡，睡觉的是是开着灯的，同时需要放着音乐，当然她会时不时地爬起来看下平板电脑，或者自己不想睡觉的时候会揪着爷爷奶奶的头发，让他们陪他玩。作为家里唯一的男孙，大宝是集万千宠爱于一身。他睡眠的时间不固定，想睡就睡，想不睡就不睡，而且不睡的时候一定要大人陪着他，想啥时候起床就啥时候起床。一直以来都是爷爷奶奶带他，所以为了不产生太多的矛盾我也听之任之。直到奶奶回了老家，爷爷一个人带他的时候，这种状态就发展到了极致。于是我决定要插手让他改变。
进行改变之前首先需要做的就是排除外界干扰。因为他奶奶不在身边，所以就与他的爷爷达成三点共识：1.小孩子按时作息对于他的成长发育非常重要；2.接下来的改造过程由我全权负责，别人不得插手；3.为了晚上他能够按时入睡，爷爷必须控制他白天的睡觉时间再两个半小时以内。接下来我便开始了为期半个月的作息改造工作。
我下班之后会先安排他进行活动以消耗体能，同时让他看汤姆猫的游戏，使他知道汤姆猫困了是需要关灯才能睡觉的。在晚上九点钟的时候我会问到：大乐，现在是晚上九点钟了，我们该干什么呢？大宝回答：关灯睡觉。于是他很乖的主动爬上创并且自己关掉了灯，因为这是他长这么大第一次主动关掉上床睡觉，所以我及时地对他的行为进行了表扬。这个过程其实我采用的就是“CL+SU”，即催化和支持结合的方式。
因为以前他都是开着灯睡觉，所以关灯之后他很不适应就大喊：妈妈，我看不见了，妈妈我真的看不见了！于是我把窗帘拉开了一点点缝隙，让他慢慢地适应之后，我对他说：大乐，你看我们即使关掉了等，透过窗帘的一点点缝隙也是可以看到东西的，对嘛？这个过程中我使用的是“CT+CL”，在他闹的时候有一个及时的关注和疏导，同时又引导他注意到灯关了也是可以慢慢看到东西的。
安静之后我们进入了每晚一个故事环节。我让他自己选择今天晚上要听的故事，而且承诺每天晚上只讲一个。但是在讲完了一个故事之后，他就开始闹了，非要再讲一个！我不讲，他便开始哭。在他哭闹的时候我看见他爷爷在门口徘徊了多次想进来，但都被我制止了。在他哭的时候我并没有刻意去哄他，只是安静地陪着他，在差不多的时候我问他：大乐，你是不是很伤心？他抽泣着说：是。我又问；大乐，你什么事情这么伤心地哭了呢？大乐回答：因为妈妈不给我讲故事，所以我哭了。我接着问：今天晚上我们是不是约定好了只讲一个故事，而且刚刚妈妈已经给你讲了一个故事，对不对呢？大乐说：是。我又问：大乐，你有没有在听故事之前答应妈妈今晚只听一个呢？大乐回答：我有。于是我说到：那我们今晚已经讲完一个，大乐也承诺只听一个，那我们还要继续讲嘛？
这个过程中我首先使用的就是“导泻”，当他在哭的时候我并没有马上去制止，而是在整个过程中关注到他的情绪变化。在他哭得稍微OK的时候我们会进行一个适时的安慰，并且让他重温我们最开始的一个承诺。整个过程中我们有全程的陪伴，也就是在整个过程中我们有“CT+CL”，当然还有“SU”。
度过了讲故事这个环节之后我们进入了接下来安静的睡眠环节。以往爷爷奶奶都是轻轻地拍着他放着儿歌或者音乐，或者他起来之后会陪他再玩一会。但是我希望能让他安静地睡眠，所以这个时候我们都不说话，我只是轻轻地拍着他，他起身之后我也陪着他让他慢慢地再躺下，再轻轻地拍下。我关注他，但是不做出任何的让步，整个过程的改变花费了整整一个半小时的时间他才进入深度睡眠。改变需要时间，差不多经过半个月的时间，他的睡眠才才进入到比较规律的状态。而这之后，我们也采用同样的方法花费了二十一天的时间去干预他的运动习惯，让他养成每天晚上在跑步机上运动的习惯。从刚开始的配速1.0自己设定目标七分钟，到现在晚上配速1.8自己可以坚持二十分钟的情况。虽说宝宝只有两岁多一点，但是他已经可以学会慢慢控制自己的情绪，并且对自己的进步感到有满足感和成就感。在整个宝宝改变的过程中，其实大家发现干预的六种方式并不是单独使用，而往往是两种、甚至三种方式搭配使用，在不同的时期，选择不同的搭配方式，从而达成预期的沟通目标以促使行为发生改变。
最后借用《管子•心术篇》的一句话结束今天的分享：“毋代马走，使尽其力；毋代鸟飞，使弊其翼”。它的意思就是“如果你不代替马儿去行走，马儿自然会奋力前奔；如果你不代替鸟儿去飞翔，鸟儿自然会振翅高飞”。作为教练，我们自然应该相信被教练者自己本身是有能力做好一件事情的，而我们教练是没有放弃的权力的。教练的成就感就是来自被教练者的成就，也就是说“教练是通过成就被教练者来成就自己的”。
