为我们带来“行为矩阵之激发”分享的是梁郁文老师，以下内容根据梁老师的分享语音整理而成，为了阅读的方便和内容的准确，整个文章以第一人称转述，特此说明。整个分享从以下五个方面展开。
先聊聊我们的T3班，T3班时DISC双证班课程的衍生班，今年端午节开班，开始报名便很快报满，当然它也是陈序老师第一个关于教练领导力的公开课，非常有幸参加了这次课程学习，一副扑克牌开始，整个过程大家都处于亢奋的学习状态，三天的学习收获很多。
课程上完之后我就非常好奇：陈序老师是如何激发我们让这些学员在整个学习过程中一直保持积极地投入和亢奋的状态的？我们可以回忆下，过程中扑克牌是非常好的设置，包括劈铅笔的环节，几乎所有的学员都能够挑战成功。同时过程中自我激发、互相赋能都是给了我很多的启发。
在课程之处，陈序老师给我们引入一个重要的观念：教练成功的前提首先就是在人和事两方面都有比较好的照顾。在人这方面主要指能够有效地调动被教练者的情绪，把握好对方的心理状态。事情这方面就是能够使被教练者的思维发生比较重要的转化。整个课程中，陈序老师在“人心”方面的激发是非常棒的，同时回过头来看，整个课程也有着极为严谨的逻辑结构。
首先来讲观念转换。陈序老师在课程中为我们做了很好的展示，即作为一名教练或者教练型的领导者应该教练初期就呈现出结果，让对方看到这些结果确实是自己想要的，这个时候被教练者在开始时便可能产生震撼，进而影响观念的改变，从而对未来充满期望。比如，手劈铅笔的环节。
对结果的期望产生观念的改变，产生行为的转变与发生，整个过程得以持续有效发生的逻辑关系如上图所示：知—智—果，从“知”到“智”是一个思考的过程，而从“智”到“果”则是一个习得的过程。简单来说知识只是让我们知道，做到才是最难的挑战。这个过程当中从“知道”经过“思”，如何才能转变成为我们的智慧，得到我们想要的结果？
我们经常讲“智慧”，其实智慧是认知的两个方面。“智”很多时候往往指事物相关的方面，比如我们经常会讲“急中生智”，但不会讲“急中生慧”。一般我们会听到“定能生慧”、“急中生智”，“智”可能更多的是指事物相同的方面，而“慧”可能就是看到事务不同的方面。当我们看到一些事物相同方面的时候，我们便可以通过“习”（练习）或者实践来达到我们想要的结果，就说朱熹所讲“习如小鸟学飞”。它就是一个普普通通的不断地实践不断实践的过程，通过我们对已有知识的掌握和梳理，转变为自己的知识体系，能够不断地传习和实践达到我们想要的结果。
接下来我们看下教练的工作模式：通过一定的心智模式的调整使我们很多负能量变成正能量，让我们的思维模式可以从向外求转向向内所求，最终实现由被动变为主动的有效的行为模式。回到今天的主题“行为矩阵之激发”，我觉得“激发”更多是发挥催化剂的效果，让被教练者受到激发和鼓励。一系列方向性的策略的沟通和互动，去洞察被教练者的心智模式，向内挖掘他的潜能以寻找更多的可能性，让被教练者能有有效地自发的达成自己的目标。
关于激励的定义：激励就是激发和鼓励的意思，即利用外部或内部诱因调动人的积极性和创造性从而使人有一种内在动力，并朝着所期望的目标自发前进的过程。举个例子，比如一个发条，我们通过外力拧动发条就会使发条内部的系统产生动能，从而带动这个系统的运转，激发就像是这样，从外到内、从内到不断地强化、不断地深化和运动的过程。
激励真的长期有效嘛？在教练过程中我们讲“绩效=能力-干扰”，那如何有效地避免干扰提升能力呢？个人觉得持续的激励还是有效的，就如发条一样，不断地从外部增加势能必然会促动整个系统的运转。当然整个激励的应用范围非常广泛，包括自我成长、亲子关系、领导力或者销售管理等等。
那如何才能有效地激励呢？我觉得这句话非常重要，“激励很重要，动机很重要。满足动机的激励才最有效”。“动机”涉及的面比较广，我会从共性和个性两个方面进行讲解。
首先我们来看看如何从“点”、“线”、“面”三个层面看看如何提升激励的作用？“点”我们首先会想到赫兹伯格的双因素理论，又称为“激励保健理论”，这个理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，比如工作中的成就感、挑战性、赞美或者工作的发展前景等；二是保健因素，比如劳保或者基本的福利等。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。举例简单的例子，据说华为曾经在进行一个项目研发时，研发团队前期经过论证研究提出需要三千万左右的经费，但最终公司给了1.5亿的项目经费。我们暂且不论案例的真实性如何，但任正非最后提出了重要一点就是“当我们在激励或者给予员工挑战的时候，如果能给到充足的激励和支持，那么效果会更加明显”，即如果在一个点给到对方极大的满足之后，往往可能产生巨大的效果。从某种意义上来讲，激励因素往往比保健因素更容易激发其内部动力。
不过在实际当中我们其实很难实现在某个点上使对方达到极大的满足，当不能达到的时候我们该如何做呢？我个人比较推崇的一种方式：当一个人或者被教练者面临比较大的抉择之时，我会引导对方站在一个线的角度上来思考，也类似马斯洛的需求层次理论。通常我会说：在目前的状况下你比较难抉择，那如果在十年之后，你再来看这件事情，你会觉得今天的抉择对你会有那些影响和改变？十年或者五年给人的感觉都是非常明显的，在当下对方不能做出选择，不能做出判断的时候，你如果讲五年或十年之后来看今天不做这件事情你会后悔吗？将这个点从现在拉伸到未来，让被教练者或者辅导对象看到这个画面便可以达到一定的激发效果。
从面的角度讲，我们的激发必须入时入流可能才有效果。比如，销售过程中前期可能需要一些邀约的技巧、促成技巧、跟单绩效或客户面谈的技巧，这时如果我们讲太多的成功率或者提单收益就不见得可以起到激励的效果。相反，如果我们跟成熟的销售人员讲销售技巧时对方却不见得理会，而跟他们讲转化率、提单率或收益率时对方却可能会比较热衷。而对更高层次的销售经理来讲，跟他们谈产品的前景，未来的市场占有率，从面上来讲会更有效果。
接下来我们看看如何激励不同行为风格的人？不同的人有不同的行为风格，不同的行为风格背后有不同的动机，那我们如何满足不同行为风格的人，满足他们的动机以有效激励他们呢？如上图所示：按照关注人和关注事，直接还是间接，我们将人的行为风格分为DISC四种，针对不同的风格我们可以使用一些不同的应用或者策略。将DISC行为模式应用到激励方面我们会谈下“高效激励的七把利器”。
个人的理解是这样的：里面的“授人以鱼”、“授人以誉”、“授人以遇”更多的是保健因素，即是每一个人都需要的，但是不见得可以达到很好地持续的激励效果。D特质的人或者行为风格的人希望不断地达成工作成果，不断地希望能够得到一些需求，那么我们就可以给予对方一些权力，让其实现目标并得到一些收获，激发其上进的欲望，即“授人以欲”。针对I特质或行为风格的人我们就更多地让其感到快乐，减少其工作的阻力，让其在工作中干得“爽”，即“授人以娱”。针对S特质或行为风格的人，我们需要更多的给予对方安全感，这个我觉得才是对对方最大的激励，即“授人以愚”，传递给他们务实稳重的思维。对于C特质和行为风格的人，我们就需要“授人以渔”，即在过程中我们需要不断地的引导、互动和反馈。
针对不同的行为风格我们是管理付出还是激发投入比较好呢？答案是不一定。公司的不同发展阶段来讲，在初期的时候可能会比较松散，我们更多地可能需要做的就是“管理付出”，让大家更好的明确自己和公司的发展方向。到了后期，尤其进入稳定期之后，可能我们需要更多的激发员工的创造性和积极性，这时可能更多的就是“激励”。在员工的发展角度来讲，在刚入职的时候我么建议更多的是管理付出，而在后期更多给予鼓励会比较有效。当然比如在生产性行业可能更多地就是需要“管理付出”，因为生产行业的一些利润点来源旧产品生产效率的提升，而这个就需要不断地的优化生产和管理流程。那如果是一些项目型、创新性或者发展性的组织可能更多的就是需要“激发投入”，在这个过程中我们需要更多的考虑自己是以什么样的身份去做这件事，以什么样的方法可能获得怎样的收获。从整个激励或者激发的效果来讲就是让我们产生持续的能量去转变思维、转变信念，并持续性的改善行为，从而达到我们想要的结果。最后以一个故事结束今天的分享。
以前读到一篇文章，题目是“金字塔的建造者不是奴隶，而是一批欢快的自由人”，第一次读到这个故事的时候是蛮震撼的。1560年，瑞士钟表匠塔•布克在埃及的金字塔游历时，第一次作出这种判断。后来埃及国家博物馆馆长多玛斯通过查阅布克的有关资料，发现布克是从钟表的制造，得知这个结果的。
布克原是法国的一名天主教徒。1536年，因反对罗马教廷的刻板教规，被捕入狱。由于他是一位钟表大师，入狱后就被安置做钟表。在那个失去自由的地方，他发现无论狱方采取什么高压手段，都不能使其制作出日误差低于1/10秒的钟表。可是，入狱前的情形却不是这样。那时，他们在自己的作坊里，都能使钟表的误差低于1/100秒。
为什么会出现这种情况？起初，布克把它归结为制造的环境。后来，他们越狱逃往日内瓦，才发现真正影响钟表准确度的不是环境，而是制作钟表时的心情。他之所以能得出建造金字塔是自由人的推论，就是基于他对钟表制作的那种认识：金字塔这么大的工程，被建造得那么精细，各个环节被衔接得那么天衣无缝，建造者必定是一批怀有虔诚之心的自由人。真难想像，一群有懈怠行为和对抗思想的人，能让金字塔的巨石之间连一根刀片都插不进去。在过分指导和过严监管的地方，别指望有奇迹发生。因为人的能力，惟有在身心和谐的情况下，才能发挥到最佳水平。也正因此布克也成为了瑞士钟表业的奠基者和开创者，瑞士至今也保持者布克的制表理念，不与那些强制工人工作或者克扣工人工资的外企合作，他们认为那样是造不出自己心目中的瑞士手表。
