根据谷歌官方博客消息，谷歌宣布于2022年5月开始，将实施名为Googler Reviews and Development (简称GRAD)的全新方法。

紧随其后，在科技圈中颇负盛名的 InfoQ 发表的一篇名为《曾经一年有 6 个月在考核绩效，谷歌最终放弃使用了 20 多年的“内卷神器”》的文章在管理圈中引发了热议。

文章中大书特书地写到：谷歌已经取消了“OKR考核”，转而采用了新的绩效管理体系GRAD系统。

这一观点的流传引发了管理圈中不少的管理类的大V账号纷纷发文或者转发表示谷歌已经抛弃OKR，转投GRAD新系统。

这也引起了不少正在观望准备实践OKR，或者正在落地实践OKR的企业管理者的忧虑。

但是当我们仔细查阅谷歌的官方消息内容，厘清其中的各种信息后发现，谷歌仅仅只是引入了新的绩效系统，消息根本没有只言片语提及取消OKR的说法。

所谓谷歌抛弃OKR的说法只是对于OKR和谷歌绩效考核制度迭代的误解。

散播谷歌抛弃OKR的说法更像是在借管理圈中对谷歌和OKR的关注达成舆论造势的目的，换句话说就是“蹭热度”。

这其中的乌龙不禁让我们喟然而叹，OKR被引进到国内近10年的时间里，仍然被部分人当作是绩效考核工具。

Tips:

OKR是目标管理工具，而非绩效工具。

如果你和你的企业在落地实践OKR的过程中把OKR的最终结果用作考核员工的标准，那么就恰恰说明你并没有真正领悟OKR。

现在，让我们再次来了解下到底OKR是什么？OKR与绩效考核之间存在哪些联系？

什么是OKR？

OKR（ Objectives and Key Results ）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

OKR的主要目标是明确企业和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。

OKR可以在整个企业组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

OKR起源：

1954年，彼得•德鲁克提出目标管理 Management by Objectives ；

1971年，安迪•葛鲁夫基于MBO提出 Intel 的目标管理方法 iMBO ，是OKR的前身和雏形；

1999年，约翰•杜尔将 iMBO 命名为 OKR ，并将之介绍给谷歌创始人；

1999年OKR在谷歌发扬光大，在 Facebook 、Linked in 等企业广泛使用；

2013年，里奇克劳克在 Youtube 上分享了OKR在 Google 的实践，引发轰动；

2014年，OKR传入中国，2015年后，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。

关于目标O（Objectives）

目标O是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的描述。

一个好的目标应当是有时限要求的、鼓舞人心的、能激发团队达成共鸣的。

目标O在本质上是在回答我们What和Why的问题，这同时也是在令我们进行思考：

基于企业使命愿景、核心战略而来的公司级、团队级、个人级的目标是什么？

我们是怎么得出这些目标的？

在这些目标中间，哪个目标的优先级最高？

关于关键结果KR （Key Result）

关键结果KR是是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况。

关键结果KR的主要作用在于通过KR能够迫使我们将目标中模棱两可的部分进行量化。

关键结果KR在本质上是在回答我们How的问题，在此基础上让我们思考：

我们应该怎么做？

我们的做法是最优解吗？

有没有更好的方法？

OKR作为一种新兴的管理方式，其本质在于帮助企业团队提高资源利用效率，但对资源本身并不会产生直接影响。

企业在落地实践OKR，应当追求的就是突出OKR聚焦战略、注重逻辑、对齐协同、自下而上、公开透明、积极反馈的特征，只有在实践过程中不断强化这些特征，OKR才能更好地发挥其应有的作用。

OKR与绩效考核

在OKR实践落地的过程中，我们常常会发现有一部分的企业管理者总是习惯性地将OKR与KPI直接混为一谈，误将OKR当作是绩效管理工具。

本质上，OKR是一种目标管理方法，是一种价值创造手段。出于激发员工内在动机的目的，OKR不应和绩效评价进行直接捆绑。

OKR不能够简单地将目标达成情况作为员工考核的依据直接输入，因为如果仅仅是简单地将OKR的目标达成情况纳入到考核内容中的话，必然会导致公司员工因为担心绩效考核的问题而不敢去挑战具备野心的目标，从而束缚了员工的挑战欲望。

然后， 令人感到遗憾的是这种情况在实践OKR的公司中一再出现。

在工作中，公司员工往往出于自身的利益考虑不愿意让自己“身处险地”，如果考核的结果能够直接地影响到员工自身的利益，那么员工必然会出于保护自己的目的选择稳妥的方式进行。

这也导致了许多企业的中层管理不断地抱怨，实践OKR的过程中，公司底层员工不愿意接受真正的挑战，不去考虑突破自我，OKR需要高素质员工才能实行等等。

OKR模式下的绩效评价

虽然OKR得分不用作绩效评价，但OKR所产生的客观贡献将用于绩效评价的输入。

案例

公司的销售王牌小李的OKR目标是在季度末完成销售额度翻倍即200万。

然而在季度末最终实际销售额度只完成了160万，OKR得分为0.6分。

那么在进行绩效评价时，并不是看0.6分这个OKR得分数字，而是实际季度销售额度160万。

OKR关注的是价值创造的部分，核心是“如何做大蛋糕”。

绩效考核关注的是价值评估和分配的部分，核心是“如何分蛋糕”。

因此，“做大蛋糕”的时候，就心无旁骛地思考如何和其他团队有效合作，如何为组织创造更大的贡献。

在OKR中，公司员工的每一个OKR最终都会得到一个自评的分数，这个分数仅仅只是用于反映OKR的进展信息。

同时，在OKR的执行过程中，我们需要始终牢记的是落地OKR、制定OKR等最终都是为了激发出员工的工作热情，释放出员工的内在潜力，鼓励员工努力挑战个人能力的边际，最终完成员工自驱。

而不是为了最后的绩效评价，OKR得分与绩效评价并不挂钩，这一点不能本末倒置了。

在开展绩效评价时，出发点是员工自评，评的是员工的最终贡献，不是OKR得分，自评是文字性的输入，员工只需要简要列出自己在考评周期内实际有哪些产出即可，然后提交给上级领导进行评议。管理团队结合员工的实际产出，对员工在考评周期内的贡献进行定性。

当然，OKR和绩效评价也并非毫无关系。

当你制定了一个十分挑战的OKR，并且也达成得不错，形成了实实在在的有效产出后，这个有效产出就是你绩效评价的重要输入。

OKR同绩效评价之间通过“有效产出”这一中间变量发生关联，OKR的有效产出是绩效评价的有效输入。

在绩效评价时，你无须列出每一OKR的得分，而是直接陈述为公司产生了哪些价值和贡献，上级领导将审视和验证你的这些贡献的真实性和完整性，给出他们对相关工作的评价，包括等级和文字描述。

完成同行评议之后，管理团队将在一定范围内集中审视所有人的贡献，基于贡献的相对大小进行排序，最终定出员工的绩效等级。

目标管理专注于价值创造，绩效评价聚焦价值评价。在OKR执行过程中，我们更多应该关注的是如何创造出更大的价值，而不是在一开始就在琢磨着如何给自己捞一个不错的价值评价。

价值评价的基础在于价值创造。没有产生价值就不会存在价值评价，创造足够的价值那么价值评价也会随之而提升，二者在关系上属于隐性的间接联系而不是简单的进行显性绑定。

结语：

在OKR被传入国内近十年的情况下，在OKR被国内外各大企业中实践后被证明是行之有效的当下，希望类似的这种南橘北枳、以讹传讹的事能够越来越少。

OKR作为一种全新有效的管理方式，在未来的时间里必然大兴于世。

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