体系的成功、他人的经验教训
——双通道推行中的关键因素漫谈四
职业资格认证（双通道）是一个管理变革，是一项涉及思维方式、价值观、自理方式和标准确认的管理变革。它涉及到培训、绩效、薪酬、职业发展的系统工程，关系到这个体系运行的管理者、员工、专家及组织者。
一、组织体系支持
1、管理支持。如果没有高层领导以及各级管理者的支持和推动，项目推进的难度就会非常大。尤其，在企业从依靠个人到依靠体系的变革过程中，项目推行必须“借势”。一方面，抓住他们的“痛点”，阐述职业资格认证对管理的价值与利益点，帮助他们解决实际问题；另一方面，借助他们推动项目进度，依靠组织力量，调动他们的积极性、激励下属和保留核心骨干……
2、机制建设和职能分工。职业资格认证（双通道）工作是一项涉及面广、工作量大的工作，需要建立相应的机构（可以是临时性、也可以是阶段性），做好必要的分工，才能顺利推进和适时。具体包括：专家委员会、项目小组、认证小组、监督机构等等；包含的职能如下：职业发展体系、任职资格标准、考核测试题库、认证评审、申述处理、培训宣传……
二、认证机制支持
1、认证流程设计。认证流程一般可以分为以下几个节点：个人申请（自评）/部门推荐、基本条件审核、知识考试/技能测试/素质测评、行为评议/能力评审、认证结果输出反馈（申诉处理）、颁证、结果应用等。
2、认证题库开发。知识考试/技能测试/素质测评/能力评审这些节点可能都需要有配套题库的支持，如理论知识题库、技能测试题库、素质测评题库、案例分析题库等等。这些题库建立就需要整合内外部的专家资源，根据任职资格标准中对知识技能、能力素质的要求进行定制化开发。
三、配套政策支持
为了更好地推行职业资格认证（双通道）工作，公司需要制定与之相关配套的政策制度，如绩效管理制度、薪酬体系和岗位异动制度等等。同时，需要将职业资格认证的流程和配套政策的流程做好对接、衔接。确保流程顺畅，制度自洽。
设计员工职业资格认证（双通道）体系，最重要的是在建立晋升通道的同时，还需要建立与之相适应的薪酬体系，使员工在能力提升、创造更大价值的基础上获得相应的外部认可和激励回报。
四、培训体系支持
依据任职资格标准中的要求，做好培训规划，明确各个级别的培训内容，绘制学习地图，配置学习资源。为员工能力提升、晋级发展或胜任新岗位要求提供相应的支持，帮助员工尽快掌握当前级别或更高级别所应当具备的知识和能力。这些支持包括提供基于胜任力的培训课程（课堂培训、在线学习等）、项目复盘、OJT（在岗培训）、书籍资源推荐、命题作文、上级辅导与反馈、师徒制/导师制、个人发展建议及发展计划制定等。
五、他人经验教训
1、错把“知识”当“技能”。任职资格体系对标准建立、认证过程、评价方法等有严格、科学的要求。涉及到寻证科学、因果链逻辑、回归分析等等，需要大量的假设，验证；需要花巨大的精力去开发面试题库、面试题库、上机操作并在此之上，综合运用各种评估工具。而不是“……啊，还要开发题库呀？那需要长时间的积累，但我们马上就得用这些标准，不行你们先给每个级别定一个年度晋升编制吧……”整个体系就是知识+技能，知识很多的时候一看就会，但是，实际操作的时候就不是那么回事了！它有诸多的隐性知识（默知识）包含其中。
2、变成“白手套”和“黑手套”。管理者或高层对这个模型、系统的认知如果有偏差，那对于项目而言将是灾难性的。在实践中，其它企业会出现两种极端：一、当成加薪的“白手套”，为了加薪，借助资格资格认证这个手段，陪着专业部门演了一场戏，当然，是一起骗老板；二、当成了晋升与加薪的“黑手套”。在一次客户访谈中，一位员工抱怨：“我们公司其实就是用复杂的认证方式来限制晋升名额……”。员工这种感受让人很惊诧，可见这套体系的信任度之低，效果也可想而知了。但更多原因可能还是宣传不够、操作不当等原因引起。
3、任职资格标准陷入僵化。任职资格标准需要与时俱进，比如战略转型、业务变化、运作模式改变等，都可能需要修改任职资格标准，但修改后员工有话说了：“我刚达到标准的要求时，你又修改了，故意让我一直晋升不了嘛”。迭代、不断精进的思维才是所有制度、体系存在的不二法门。
体系，是一套复杂的制度、流程和配套措施的综合体，不要孤立地看待体系中的某一要素，而是系统地看待，辩证地发现。同时，我们需要借鉴他们的经验和教训，让自己尽量少走弯路。
人力资源部 高伟
二〇一九年六月二十四日星期一
