资格认证是门槛，绩效考核是追认

                                   ——双通道推行中的关键因素漫谈二

       在推行职业资格认证（双通道）的过程中，容易将职业资格认证和绩效考核混为一谈，对两者的关系缺少精准的把握，下面我结合在东富龙推行的实践和学习的理论知识，谈谈我的个人对这两者的认识。

       任职资格是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。任职资格管理体系包括：职业发展通道、任职资格标准和资格等级认证。

       绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

        一个团队、组织要取得良好的业绩，是需要一群有意愿、有需求、有动机（底层逻辑）的人，通过人才招聘将这个“底层逻辑”符合的人吸引、筛选进入组织。招聘的这些人除了底层的价值观/文化与公司匹配，还需要符合岗位的知识经验、专业技能符合组织的要求，并通过组织培训、培养等手段将这些人，锻造成符合要求的合格员工；通过流程、管理、组织、制度、文化等综合手段，将人这个最大的变量激活，参与其它要素（资源、技术、销售、设备、质量……）一起做出低价、质好、满足客户需求的产品/服务；通过岗位价值评价、绩效管理去区分良莠；在通过薪酬激励和价值分配对结果进行确认，形成正向循环。

       通过上述从人力资源绩效的角度分析，就能看的出来，任职资格管理体系和绩效管理体 系两者之间的大体关系。

一、任职资格管理体系是门槛。主要是对投入的重要资源——人的度量。人是复杂、多变的。人的需求、动机、意愿等底层的价值观是可以通过专业的分析工具和测评工具去测评，这个在心理学和人力资源管理领域成为“人才测评中心”。人的经验、知识，技能和能力就是任职资格管理体系要去分析、定义和测量的内容。

       参照“杨三角”模型：组织能力=员工能力*员工思维*员工治理。其中需求、动机、意愿等等属于员工思维，就是员工愿不愿意干；经验、知识、技能和能力属于员工能力，就是员工是否具备干事情的能力；管理、流程、架构、组织等就属于员工治理，就是容不容许员工干事，简单可以理解为组织环境。

       任职资格管理体系就是针对员工能力的一套流程+标准。它所体现的是门槛作用。

二、绩效考核是追认。企业是一个追求结果导向的利益组织，企业不盈利将无法生存，所以企业的结果导向非常明显。企业管理过程中就需要去除多余的动作、无效的动作（丰田精益生产、现代企业业务外包……）就是要提升效益。

       企业管理过程中的晋升、加薪等一系列的行为，都是对历史功绩/错误的追认。绩效结果就是重要的“事实性”依据，通过绩效结果对前期的所有要素进行分析、评价，就是复盘、总结、建模。

       当然，绩效结果的产生是多种要素作用的综合结果，需要全局视野、综合分析，才能不偏不倚！

三、两者的关系是要素条件和结果的关系。有知识和技能（任职资格），不一定就产生好的绩效结果，但是，没有知识和技能（任职资格）就不会产生好的绩效结果。在双通道辅导的过程中，我曾举个学历的例子：学历是产生某项工作绩效的条件，学历就是提高成功的概率。没有学历也许会成功，但是这个成功的概率极低，有了学历，不一定会成功，但是，能提高成功的概率。欲练神功，必先自宫，不必自宫，也能成功。

四、两套体系都讲究从无到有，从公里级，到米级，到分米级的迭代过程。职业资格和绩效管理体系，都是管理的工具，管理是一个伴随企业生命周期同生共死的一对冤家。在企业的不同阶段，对管理的要求也是不同的，目前阶段，我们仅仅需要建立初步的“地图”精度要求是公里级即可。因为精度要求越高，需要投入的资源越多，管理需要匹配资源、匹配经营，才能与经营共振！

       这两套体系都是需要不断迭代，需要适应企业的变化而不断调整和优化的管理方法。

       资格认证是门槛，绩效考核是追认，需要资源匹配，需要适应经营和环境！

                                                                       人力资源部  高伟

                                                               二〇一九年六月二日星期日