华为BLM是什么？有什么用？怎么用？三张图就说清楚了

网上关于BLM的内容都已经非常专业术语化了，我们接下来就想用通俗的语言、并结合实际案例用3张图把BLM讲清楚，首先，什么是BLM？BLM模型（Business Leadership Model），“业务领先模型”，源自哈佛大学，后被IBM发扬光大，因为华为引入，从而被中国科技企业所认识和接受。为什么会有BLM这样的模型？在企业内，战略和执行、规划和落实、目标与实际，经常存在两张皮，无法有效衔接的问题，战略规划的看起来很好，饼划的够大，但往往落实到执行部门时，就会遇到资源不配套、文化不匹配、能力跟不上、权责任不统一等实际困难，导致规划变鬼划，无法真正执行；而BLM模型有效拉通了战略到执行，并且把执行结果又反馈到下一期的战略定义，从而实现了闭环管理。

最上面的领导力模块，BLM非常强调自上而下，领导层要亲自参与，这个工作领导层责无旁贷；兵熊熊一个，将熊熊一窝；发乎其上得其中，领导能否定义清晰的战略方向，能否激励大家向高绩效的目标而努力，对BLM的执行结果有至关重要的作用。

差距激发战略，本人非常欣赏IBM顾问的一句化：“战略是由不满意激发的”，回想我们个人是不是也如此，如果一个人天天对自己的状态非常满意了，觉得很舒服了，他怎么会有改进的动力？一个公司也是如此，正是看到存在很多差距，才会有改进的机会，98年华为已经成为国内电信设备行业的第一名了，已经“十万年薪不是梦”，如果是一个“窝里横”的公司，公司上下估计都已经充斥自满的情绪，估计也不会有今天的华为了；反而华为志当存高远，致力世界电信设备公司三分天下要有其一，敢于与国际主流公司PK，认识到销售额仅仅是当年朗讯的1/40，公司还处在随时可以被别人掐死的状态，由不满意激发了华为全员持续奋斗动力，激发了引进IPD、ISC向世界级管理体系看齐。所以BLM的输入是差距分析，包含业绩差距和业务差距，分析差距产生的根源，形成针对性的关键改进任务。

战略意图决定能否有洞察力，公司组织是目标驱动的，战略意图详细定义公司的远景、中长期战略目标、短期绩效目标等；心想事成，因为相信而看见，如果公司根本就没有做大做强，不断发展进步的战略意图，再好的机会也无法洞察，因为这样的公司根本就没有洞察的驱动力，即使偶然，某个人洞察出一些市场机会，也很容易被公司领导层给拍死。

市场洞察是机会源头，从市场来到市场去，和客户达成一片，子非鱼焉知鱼之乐，这就是华为的以客户为中心，紧扣客户诉求，解决客户问题，为客户创造价值，实际进行市场洞察时还是需要我们所熟知的市场调研方式，从政策、行业、竞争、产品、技术、人口、环境等各个方面感知市场的变化，同时还需要团队有切实的市场洞察力，毕竟很多机会刚开始声音非常微弱，大部分人很难觉察，市场调研团队的敏锐嗅觉很重要。

创新焦点，标题就非常好，明确狠抓两个核心：创新、焦点；寻找具有创造性的解决方案，创造性可以从市场、产品、技术、运营、商业模式等多个维度去思考，但要注意真创新和伪创新的区别，真创新通常能帮助客户提升效率、降低成本，给客户带去新的体验；伪创新通常是一堆名词、大把概念、一串梦想、激情澎湃、一起窒息，而缺失切实的客户价值；第二个核心就是焦点，到什么山唱什么歌，产业的不同阶段，关注的焦点不同，往往刚开始关注的是技术突破，然后是技术的业务价值，然后是产品化机会，最后是成本节约、稳定运营；同时公司不同阶段，关注的焦点也不同，葛大爷告诉过我们：饭要一口一口吃，路要一步一步走；一个刚起步的创业公司核心要聚焦在两个方面：活着、挣钱；没有生命，一切理想都随风而去。

马云讲：“一个方案是一流的想法加三流的执行；另外一个方案是一流的执行加三流的想法，哪个好？往往会发现一流的执行、三流的想法会取得更好的结果。”所以业务设计完成后，后面的有效落实执行也非常重要，首先围绕业务方案设计，具体落实为关键任务，其次，任务的有效执行需要相应的人才，人才的选育用留很重要，华为任总讲：“人才不是华为的核心竞争力，管理人才的能力才是!”，橘生淮南则为橘 生于淮北则为枳；治世之能臣，乱世之枭雄；同样一个人在不同的工作氛围、组织文化下往往会有很大的差异；最后，不能只想让马儿跑，不想让马儿吃草，所以组织绩效就要构筑适应创新的组织结构，进行对应的授权，明确考评奖惩方案；财聚人散，财散人聚；最后我们就用华为人力资源管理的基本出发点第一条结束BLM的整体介绍，一起共勉。“承认劳动是公司价值创造的主体，一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿、…..”。