案例萃取在学院已经做了三年，我们也积累了一定的萃取经验，目前碰到的问题是应用推广难，一线人员不愿意看，有些案例的时效性强，案例做出来了可能业务热点也过去了。带着这些问题阅读此书，从书中也得到了一些启发，结合自己的思考，将体会总结如下：

      一、案例萃取形成经验的最好时机。我们要萃取经验，首先要有良好的、典型的、优秀的实践，有了大量的实践后才有案例萃取形成经验，再将经验总结升华成理论的可能性。对我行而言，目前的村居作业、储蓄营销业务、小额信贷初级技术都有了至少十几年的实践与沉淀，有足够多的最佳实践，平时在业务开拓中也有较多的方法改进，甚至有些有初步的流程指引。将这些材料进行整理，有逻辑进行排序进而思考其成功的关键因素，再附上具体业务作业的规划、流程、工具，这样的经验萃取与思考会在纵向给到管理人员系统的贯穿。而在同一个层级多家机构或支行的优秀做法则会在横向给到学习者有更多的实操借鉴。萃取经验最佳时机应该是该项业务或流程有丰富的实践基础，当然这里指的经验萃取形成的内容应该是更加具备方法论级别可复制的内容。

      二、案例推广难的原因与困局破解。萃取后的案例以推广的原因有很多，一是组织管理方在设计萃取没有和业务条线充分沟通，没有讲清内在的价值，或者干脆是组织方中和业务条线是割裂的，导致后期使用部门对案例的不认认可，直接阻碍应用。二是案例本身内容不具典型性，或者是案例内容过于冗长，学习者望而生畏，又或者是从结构上没有真正站在学习者的角度去编写，让鲜活的案例变得枯燥乏味。三是案例萃取时不到位，深度不够，总结提炼的颗粒度比较大，学习者只能看到“热闹”的结果，而对其“所以然”则不得而知。四是案例萃取后大多是相似的主题，一件事情重复萃取了多次，其维度也比较单一，给学习者的感觉是内容“少”而不是多。

      要解决以上三个问题，首先要明确案例萃取的目标，要围绕着业务流程分解，还是对具体做法的并列进行，匹配工作人员的精力，对案例的细化程度进行设定。同时，要将利益相关方纳入项目中来，让他们明白案例萃取的价值，比如业务条线相关人员，最好是管理部门一把手亲自过问，并定期寻求其指导，明确方向，形成的方案他们才有更强的动力去推动条线应用。再者，要找对人，明确最佳实践者确实拥有典型的经验，也乐于分享。最后，在案例萃取过程中，要不断地和学习者做沟通，了解学习者应用的工作场景以及使用习惯，在考虑学习者精力投入，对案例学习的理解程度等前提下，做好设计。当然，每个分行由于前其学习体系及培训意识的程度不同，在推广中的难易也不一样，具体解决的方法也会稍有不同，但在做好这些准备工作后再去实施，相信推动效果会更好。

三、经验萃取再提炼形成方法论的思考。经验萃取是将隐性知识显性化的过程，也是学习的第一步，说通俗一些就是编制培训素材。显性知识是指“能明确表达的知识”，是可以通过语言表达、文字记录和传播的知识，能够以语言、视觉、模型以及其他表述方式加以组织，并能够与他人展开交流。显性知识容易被人们学习。隐性知识是高度个性而且难以格式化的知识，包括主观的理解、直觉和预感。它存在于人的头脑中，不可编码，很难用文字的形式记录，难以转移，很多时候它只可意会不可言传。野中郁次郎在《创新求胜》（The Knowledge-Creating Company）一书中提出了著名的组织知识创造的SECI模型。他说道：“在企业创新活动的过程中隐性知识和显性知识二者之间是互相作用、互相转化的。”SECI模型指出：组织知识创造的过程是一个动态循环的过程，这个过程由四种模式组成，即潜移默化、外部明示、汇总组合、内部升华。而其中的内部升华的程度不同，意味着转化的程度不同。如果要将经验萃取被学习最后到举一反三的过程，就需要我们将经验萃取形成到方法论的高度，只有被验证过的方法论才具备可复制的可能。否则，案例学习之路走不长，往往会停留在个体经验的总结，其中不乏一些优秀的具体做法，可以给学习者“拿来即用”，但多看几个案例就会觉得冗余而厌烦，因为案例是裹挟着大量的个人色彩在具体情境下发生的。所以，在有一个萃取经验的组织内部，一定要有业务管理专业参与后续的升华，让业务经验变成可复制的方法论，就形成了一个系列的课程，而课程本身是要有理论基础和逻辑内涵的。