又是一个年度工作会议结束了，大老板的工作会议开篇讲话文件紧跟着就在公司办公网上发布了出来，随之还有的要求：各部门要求组织开展学习讲话、提交学习心得体会、对照调整修改部门工作计划等等。

这样的套路，想必大多数人都不陌生，尤其是机关事业单位的朋友吧，不过现在相当多的企业也在沿用这样的做法。

今天，我闲着没事，对这个普遍的做法的功过进行一下剖析。

先统一 一个认识，那就是：“企业，真正应该注重的是经营，讲效益。一切的行动，无不是以追求利益的最大化为目标。”

第一、年度会议之后，提出“开展学习讲话、写心得、调整年度计划”，这样的一个工作安排，出发点是什么？

1、强调领导的讲话重要性，对于全公司新一年甚至几年内发展战略的意义重大；

2、虽然领导讲话的时候，是要求全员参加，包括总部会议现场参会、各地分会场远程视频参会的全体人员，但是恐怕还是很多人没有认真听，或者讲话的精神和内容无法当时吸收；

3、这是个传统，要坚持做下来，既让领导感受到挥斥方遒的高度，又让员工时刻感怀领导的远见卓识。

第二、这其中应该认可的地方

1、讲话文件发布，供大家会后仔细学习，这个绝对没有问题，因为确实大家不可能在那开会的2个小时就一句不落地全盘听了、而且听明白了。

2、心得体会写写，也应该。毕竟要将公司的战略与个人的岗位工作衔接起来，单纯靠员工或部门自觉去做肯定不实际，而且这就如同读书一样，读后写写读后感，对于吸收其中有益部分、提升自己都有相当的好处。当你真的动手、用脑去琢磨和写作，确实可以发现你以为平淡无奇之处其实蕴含着闪光之处。

3、领导的重要讲话都发布了，便于事后追溯和反思，而且也对讲话稿中数据统计、工作总结和计划的相关人员提出了较高的要求，避免出现朝令夕改、前后矛盾的大笑话。

第三、搞这样的形式有没有什么问题呢？

1、切忌将形式当成了核心。学习是个形式，核心是通过学习和写心得，将部门、个人的工作方向与公司的步调能够调整一致，避免和减少内部损耗。形式主义，本来应该是在务实的企业之中坚决避免的，因为这带来的不仅仅是人力物力的损耗，更是对所有员工信赖企业、立足岗位的一种损耗。一旦形成了流于表面文章的习惯，企业的高效运营之路就只会走更多的弯路了。

2、不要把讲话内容奉为圣旨，捧到高大上的位置，觉得神圣不可侵犯。一方面，领导，毕竟是从大局和业务发展去规划，对于具体部门尤其是专业部门的工作肯定是不如部门人员熟悉，讲话中提到的肯定要做好，但是讲话中没有提及的，只要是工作需要，那也一定要去争取。另一方面，因为市场和行业都不是静止不变的，经常需要在年中根据实际情况调整一下有关工作，也需要基层工作人员能够及时发现和反馈与公司规划矛盾的地方，一味的追捧会抑制一些有想法和勤于思考的员工。

3、盲目依赖年度会议和领导的会议讲话。要肯定的是，公司管理层制定大战略方向，但是如果一个部门的工作计划纯粹等着年度讲话来指引，而在之前没有与企业管理层的经常沟通，一个企业的发展方向只能靠领导的重要讲话来传达让大家知晓，这其中就有内部上下沟通不畅、下级看着上级屁股做事的问题。如果中层管理都不明白自己该怎么干，只是等着这每年几次的工作会议上的老板讲话来提纲挈领，这个企业的道路就只有老板一个人知道，这样的境况是老板想要的吗？要不就是老板是一个喜欢追捧和被偶像化的人，喜欢自己和自己的讲话成为全公司员工的研究重点，这样的企业内部文化能有多少价值和生命力？

第四、解决或避免出现以上问题的思路

1、用行事历或者甘特图，将形式转化成实际行动，便于落实。部门要依据计划做出来进度表，动态跟踪；将目标任务分解到人，无论是素质提升还是任务完成，提出期限。

2、提升员工的参与度。学习心得和工作计划，务实不务虚，通过会议讨论、头脑风暴、个人撰写心得等方法，让每个人调动自己的主动性去思考，为部门、所属的小组和自己制定具体的行动计划，如果能落实到奖惩政策就更好了。

3、公司的年度战略部署应该提前规划，然后下发各部门参照制定年度工作计划，再开年度工作会议来落实传达。这个顺序一定是自上而下，先有公司上层的指引，再细化到具体部门。顺序反了，就肯定还得部门参照讲话再对具体计划返工修改，增加内耗不说，还明显会对一些工作形成滞后影响。