1、数字化战略的抓手是组织
提升 100 倍用户价值的战略是“虚”的。那么，谁来成就用户？对于这一点，很多企业没有找到根本。我们一起来看看没有找到根本的企业是如何做的。
A 企业在数字化转型的过程中，上线了一款给销售人员和用户使用的 App，目的是收集用户的精准需求，从而提升用户价值。其初心和目的是明确的，在实践中的表现却不尽如人意。
首先，用户在填写需求信息时总会找各种理由推脱；其次，企业的销售人员一方面要花大量的时间处理用户非数字化渠道的需求信息，另一方面还要因在主要业务之外花费时间而被领导批评，耗费更多时间处理新的问题，工作量不减反增，销售部门为此叫苦不迭。A 企业的数字化转型坚持推行一年依然没有好转，只好放弃。
B 企业的经营者早在 10 年前就定下了数字化战略，为了完成战略目标，经营者在企业里做了数次宣传以达成战略共识。表面看起来，大家对数字化战略及战略目标已经达成共识，然而在实际执行中走了样。最突出的表现是，企业的业务人员在接触用户时，不是用户导向，而是领导导向。业务人员只做领导喜欢的事，却忽视了用户价值。比如在填写数据时，业务人员只填领导喜欢看的数据。两年后，B 企业因“轮子”转不动而不得不放弃数字化转型。
如果我们有心留意，就会发现类似 A 企业、B 企业的例子还有很多。“起了个大早，赶了个晚集”的情况比比皆是。“起了个大早”是说企业经营者有了数字化战略，“赶了个晚集”
是说企业没有找到数字化战略的根本。数字化战略的根本是什么？数字化战略的抓手是组织，根本也是组织。企业经营者一定要着手编织组织，甚至在数字化战略之前就要着手准备这件事。
什么是组织？“组”是组合，“织”是编织。组织就是为了达成一个共同的战略目标，将一群人科学、有序地组合和编织在一起。
从本质上看，数字化企业之所以需要编织组织，源头可以追溯到企业的基因选择。当我们选择成为一只雄鹰，要提升100 倍用户价值时，这个高远的战略目标就决定了我们一个人干不了。所以，企业的数字化战略目标越高远，组织变革的需求就越迫切。
杨国安在《组织能力的杨三角》里说道：“企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。”他把企业持续成功的方程式表达为：成功 = 战略×组织能力。这两个因素之间是相乘关系，而不是相加关系，其中一项不行，企业就无法获得成功。
企业的数字化转型也是如此。企业如果空有正确的数字化战略，却没有与之相匹配的组织能力，最后的结果只能是“赔了夫人又折兵”。所以，企业经营者要通过数字化战略进行组织变革，进行组织的思想统一，通过组织让数字化飞轮有抓手。任何一家数字化企业的成功，一定缘于组织的成功。
举例，海尔创造的“人单合一”组织模式，最大的价值就是让一家大型制造企业拥有个性化定制能力。海尔从组织形式上做出创新，有效支撑了海尔“网络化战略”“用户乘数”“智能互联工厂”等数字化战略目标，并获得了业绩的持续增长。这说明什么？这个组织的基因对了，高手一上来就抓住了关键——编织组织。
很多人忽略了一个关键问题：企业的战略变了，企业的组织模式调整了吗？没有组织保障，数字化战略不可能实施下去。这里有三个问题：
•企业要编织什么样的组织？
•数字化组织有什么样的特点？
•如何编织这样的组织？
2、以用户为中心
企业由多个个体组成，不同个体的思维方式、工作方式、对工作的理解都不一样，对工作方向、工作重心的把握也不一样。如果企业经营者不解决组织以什么为中心的问题，就无法使大家心往一处想，劲往一处使，甚至出现南辕北辙、互相拖后腿的情况，组织就会陷入无序状态。组织从有序到无序就是熵增，这种状态如果持续下去，最后的结果就是“熵死”。这种状态就好像没有中心轴的轮子一样，跑着跑着就跑偏了。因此，企业要编织数字化组织，首先要解决以什么为中心的问题，力出一孔，利出一孔，才能激活组织，实现数字化战略。
那么，数字化组织以什么为中心？
这个问题很好回答，数字化飞轮是以用户为中心，商业的本质是要成就用户。所以，我们要构建一个以用户为中心的数字化组织或组织飞轮。组织飞轮要想长久、健康地“转”起来，要以终为始，回归以用户为中心的轨道上。
在数字化企业里，企业经营者负责战略，负责这场仗打不打、打哪里，不负责具体的任务怎么做；怎么完成任务，由数字化提供高效率的解决方案；完成什么任务，则要由各层管理者根据企业经营者的数字化战略来赋能系统。
“以用户为中心”一直是商业成功的基石，数字化时代比以往任何时候都需要“以用户为中心”。组织飞轮要求企业经营者要回归以用户为中心，重新反思企业组织的结构模式。正如我们经常在企业所说的，“以用户为中心不是我们做的事情，这就是我们的本来面目”。没有什么比这更接近事实。
3、同心圆组织
现实是，“以用户为中心”“提升用户价值”……这些话语企业已经喊了很长的时间，说出来大家已经无感了。几乎每个企业都认为自己是以用户为中心的，至少我们从来没听哪个企业经营者说过他的企业不是以用户为中心的。道理都懂，但为什么企业在实践中走了样，无法快速实现对用户的响应呢？主要的问题出在哪里呢？
我们看到，最大的问题出在企业的组织架构上，有的企业经营者知道要构建用户型组织，也知道数字化企业要以用户为中心，但企业的组织架构还是典型的职能型、烟囱形或金字塔形，这种组织架构让组织中所有人都盯向领导，而不是用户。
为什么？我们以大多数企业用的金字塔组织架构来举例说明。
下图是金字塔组织架构，我们看到的是高高在上的企业经营者，在他的下面是一个固定不变的组织架构，有部门一、部门二、部门三、部门四、部门五……我们把它们叫作组织。组织里面是职位，每个组织设定了若干个职位，有职位一、职位二、职位三……这又形成了组织决定职位。职位在干什么呢？执行工作任务。这时候我们又看到了任务一、任务二、任务三、任务四、任务五……任务的连接过程是流程。
在金字塔组织架构下，我们看到的是组织决定职位，职位决定流程，流程最终来服务用户，而这个用户，早就被压在重重的结构之下。
其一，这样的组织架构被层级“纵横”切割，组织成了零散的豆腐块。这样错了吗？其实也没有。但它对组织中每一个人的要求都极高，大家必须都是高效的执行者，尤其是企业经营者，必须拥有强大的个人能力，能迅速、准确地决策。这意味着，被打碎了的组织，只能依靠“英雄”。这样的组织是把能力建在人的身上，建在“英雄”身上。
其二，在职能型、烟囱形或金字塔形组织架构下，最前线的业务人员是接触用户的人，但他们的决策权限最小，不能灵活、机动地响应用户诉求。我们听过最可笑的一个例子是，一个企业的用户要在周末付款听线上的课程，业务人员告诉用户说，企业有规定，付款必须付到公司账户，而现在企业财务放假了，所以用户今天不能付款，也不能听课。结果可想而知，用户走了。管理决策和方案层层汇报、层层审批，组织里的每个人仅仅按照职位职责工作，他们忘记了用户的需求是动态变化的，职责是无法完全响应的。
其三，在职能型、烟囱形或金字塔形组织架构下，企业内部各系统间服务与数据不共享，形成服务孤岛与数据孤岛，难以适应复杂、变化快速的业务。比如，底层的管理者报喜不报忧，或者只报告对自己有利的数据和信息，或者只报告能够支撑自己向企业索要资源的数据和信息，导致信息失真，数据衰减，企业经营者无法获得真实、有效的数据信息，最终决策失误。这意味着企业每次都需要重复造轮子，最后只会被拖垮。
所有的问题引发了一个思考，我们发现职能型、烟囱形或金字塔形组织是以自我为中心的，是以管理为中心的，是以控制为中心的，唯独不是以用户为中心的。用户提出的需求，组织无法快速响应，无法正确执行。所以我们必须颠覆这样的组织架构，让企业的组织以用户为中心，让组织里所有人的目光盯向用户。
如何颠覆？我们用的是同心圆组织架构。同心圆组织是把面向用户的业务部门画成“小圆”，若干分部门是围绕着小圆的大圆，企业各种利益形成的脉络则是连接大圆和小圆的线，宛若一个同心圆。
同心圆组织是以业务部门为中心，由各个不同部门环绕组成的体系。在这一庞大的体系中，每个环节上的主体是相对独立的，但根本目的是一致的——成就用户。正是“以用户为中心”这个无形的“结”将各个部门连接起来，组成共同体。
同心圆组织架构的特点是“轻、薄、智、快”。“轻”就是极简、科技，一眼就能看懂，一眼就能明白。同时“轻”也代表着打破等级，不再是从上到下的结构，而是点对点。“薄”是扁平化，数字化企业的组织应不断地进行“瘦身”，不断地进行简化，削掉冗余的中间环节，通过组织的扁平化、机构的合并化和团队的项目化来打造敏捷型的数字化组织。
做加法容易，做减法很难。企业决定开一家新公司、成立一个新部门、开辟一条新的产品线……做加法总是人人鼓掌，而做减法是得罪人的，因为做减法意味着要伤害到许多人的利益、面子、汗水……从这个角度看，同心圆组织架构本身是反人性的。
但是，再难也得做，管理本身是反人性的。大多数人会选择做自己喜欢做的，而不是最重要的。但是，真正重要的不是我们想干什么，而是我们应该干什么。我们要做真正为企业贡献价值的事情，而不是凭自己的好恶做事。
“智”是依靠数字化精准决策，“快”是简单、高效、快速、直达。我们要把整个决策和管理建立在组织上，把价值建立在组织上，而不是建立在人上，这样才能保证数字化组织能力的稳健性。
在传统型的组织架构里，我们不知道用户在哪里，不知道员工在干什么、该干什么、不该干什么，我们甚至不知道员工每件事都干好了没有。在同心圆组织架构里，所有的流程一清二楚，我们知道员工在哪里、在做什么、如何做这个动作、做了几次，所有数据一目了然。
同心圆的组织架构，最大的意义在于为用户带来更好的服务，提升 100 倍用户价值。同心圆组织架构，让组织里的每一个人都以用户为导向进行自主管理，从而构建出能够应对各种不确定因素的敏捷型数字化组织，培养出共识、共担、共创、共享的人才队伍，为组织的数字化发展奠定基础。
4、“CEO法则”
编织用户型组织，要求企业经营者和组织为数字化生存方式做出改变。改变，就意味着要放弃。组织要放弃原有的思维、原有的经验，甚至放弃原有的成功。这种放弃，是一种痛苦的经历。
我们之所以说这是一个痛苦的经历，是因为这一过程需要企业向自己发起挑战。从对一些数字型公司的了解中，我们发现其思维模式完全是以变革的方式展开的。变革的最大挑战是什么？是放弃自己原有的习惯，这也是最难的部分。我们在实践数字化组织飞轮时得出一个结论：组织飞轮中最难的不是接受新观念，而是放弃旧观念，不放弃旧观念就无法接受新观念。
编织“轻、薄、智、快”的用户组织是一个循序渐进的过程。如果以同心圆组织作为方向，那么企业打造用户型组织能力需要遵循三大法则。或者说，组织能力有很多具体形态，而用户型组织所需要的组织能力是与众不同的。我们认为，这种组织能力应该遵循三大法则。
第一个法则：文化（Culture）
德鲁克有一句名言：“文化能把公司战略当早餐一样吃掉。”意思是，不管企业有什么样的战略，没有与之匹配的文化作为前提，失败是迟早的事情。我们要编织用户型组织，必须塑造与之匹配的文化。
“江山易改，本性难移”，文化就是组织的“本性”，注定“难移”。我们很容易被能轻易看到的企业标语和企业文化衫蒙蔽，以为这么做，文化就已经深入员工内心。实际上，员工的内心，也就是他们的思想与价值观，我们看不见、摸不着。企业经营者和高层管理者常常会忘记观察、体会员工的内心，最终“以为”的，和员工实际“感受”的，完全是两回事。
第二个法则：授权他人（Empower）
构建“以用户为中心”的同心圆组织，意味着业务部门的权力更大了。企业经营者都清楚，如果企业构建这样的组织，会有出现“山头”“诸侯”的风险。历史上，各个朝代基本是中央集权管控的模式，汉朝有“推恩令”，清朝搞削藩，本质上都是收权。企业也是如此，如果企业经营者把权力交给了各个分公司、业务一线人员，难免就会出现“诸侯”现象。
如果情况严重，甚至会造成企业的内斗和分裂。正因为这样，很多企业哪怕总部机关臃肿、流程烦琐、效率缓慢，企业经营者也不愿意把权力放下去。这是人性使然。
所以，构建用户型组织，关键在企业经营者自己是否真的愿意放权，改变自己。举例，一次，一位企业经营者带着团队成员和我们交流，很高兴地告诉我们，他也按照我们所提倡的用户型组织模式变革了自己的企业组织模式。但是，在深入交流后，我们发现他没有真正构建用户型组织。我们问了他一个问题：“如果这家公司内部意见不统一，如何解决？”他回答：“当然是我说了算。”而其他组织成员都不说话。这家企业在形式上设立了用户型组织，事实上依然是企业经营者一个人说了算，原因是他已经习惯了。这就是今天企业经营者面临的最大挑战：愿不愿意成为成就用户的“服务者”，而不是其中的领导者。
第三个法则：一致性（One principle runs through it all）
虽然我们这里强调的是组织，但是，编织用户型组织不仅仅是一个简单的组织架构调整，而是从企业的文化、价值观，到领导者的以身作则，到服务用户的人员选择，到整个流程、机制，到资源配置……如果这些东西都没有做到位，那么我们的用户型组织只是一个伪用户型组织。
所以，在调整组织架构的同时，我们必须要把一致性做到位。尤其是在人才、资源的配置上，一定要用最好的人才和最好的资源去服务用户。无论我们从多么细小的角度切入，企业从上到下所有动作都是一致的，都指向用户价值。
归根结底，用户型组织是从上到下的一致性，我们从企业经营者、领导者、中基层、员工身上都能看到，一切都指向用户价值。而且，这个导向必须长期一以贯之，能够做到在利益面前不会被诱惑，在困难面前不会被改变。无论是在亏损还是“生死”面前，我们都能坚定不移，这才是真正的用户型组织。
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