最近我们拿到了（美国）项目管理协会（PMI®）的《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）第六版的草稿，虽然还是草稿，但已基本可以窥见第六版《PMBOK®指南》全貌，相信最终版本也只会就局部细节进行调整，不可能进行大范围的调整了。截至2016年7月已经完成草稿的意见征集，正式进入统稿阶段。根据PMI发布的信息：将于2017年3月正式出版，2018年第1季度正式启用。

通读全文后，相较《PMBOK®指南》第五版（以下称《第五版》）发生了一些新的变化，这些新变化反映了项目管理作为一门专业学科的发展趋势，同时对广大项目管理从业者来说也提出了新的要求。迄今，《PMBOK®指南》已经出到了第五版。《PMBOK®指南》的每次改版都是项目管理界的大事，都能够大力促进项目管理的发展。在《PMBOK®指南》第六版草稿中较《第五版》发生的变化主要有：

l调整基础知识部分的结构和内容；

l调整修改了六个知识领域，包括：整合管理、进度管理、资源管理、风险管理、采购管理、干系人管理；

l提高了结构化、标准化的程度；

l给出知识领域的裁剪指南和敏捷化指南。

下面分三个方面对《PMBOK®指南》第六版草稿(以下称《草稿》)的变化及其对项目管理从业者的指导意义进行阐述。

一、调整基础知识部分的结构和内容

《草稿》前三章基础框架部分最大的变化是，取消了《第五版》的“第三章项目管理过程”，取而代之的是“项目经理的角色（The  Role of Project Manager）”。在这一章中对项目经理的角色定义、影响范围、能力和作用进行了描述。

在《第五版》中，项目经理的定义为：项目经理是受项目所在组织委派，领导项目团队去实现项目目标的个人。这就强调了项目经理责任很重，因为他是组织委派的个人；但项目经理能力的作用的对象是团队，即必须依靠整个项目团队的力量来实现项目的目标。在《草稿》中这一定义并没有发生变化。

在草稿中给出了完整的项目经理影响范围图，影响与被影响是相伴相生的，这张影响范围图同时也指明了项目经理所处的环境，有助于项目经理建立全局的视野来审视自己所从事的职业。在《草稿中》分项目、组织、行业、学科内和跨学科五个方面进行了说明。

在《草稿》中将项目经理“能力三角形”引入到指南中，该三角形是PMI在2014年发布的研究成果，其三条边是：项目管理技术、领导力和战略与经营管理。它要求项目经理不仅要掌握项目管理知识和技术，而且要具备很强的人际关系技能和领导力，以及一定的战略管理和经营管理的技能。掌握了项目管理知识和技术，这是做到了“修身”。具备了人际关系技能和领导力，这是做到了“齐家”，也就是可以组织别人做事。具备了战略管理和经营管理的技能，这实际上让项目经理具备了“治国、平天下”的视野，你就能够与高层领导和职能经理有效对话，从而取得他们对你的支持。

在《草稿》中对项目经理的作用使用一节的篇幅进行了专门的论述，项目管理并不是为了某个目标（范围、时间、成本、质量……）的最优，也就是说不是为了局部最优，而是为了整体最优。这实际上是项目管理的哲学，也可以说是项目管理的形而上。达成整体最优的手段就是整合，实施整合的人是项目经理，实施整合的方法就是整合管理。在草稿中，对项目经理的整合作用从过程整合、认知（知识）整合、环境整合和复杂度整合四个方面进行了说明。

其它项目管理的基本概念和元素基本没有变化或变化很小，主要是从结构上和知识的相关性方面进行了调整，关联紧密的知识进行集中阐述，而不是分散说明。新增的内容还有：阶段评审、商业文件（包括商业论证和收益管理计划）、裁剪和项目成功的测量，在这里就不一一说明了。

二、调整修改了六个知识领域

1.整合管理

在《草稿中》中，整合管理知识领域有一个大变化和一个小变化。大变化是指增加了“知识管理”的过程；小变化是将《第五版》中的合同收尾与行政收尾进行了整合，都放在了“结束项目或阶段”这一过程。提高了相关知识的集中度。

关于知识管理，PMI一直强调在整个项目生命周期中都要开展知识管理，即不断总结经验教训，收集工作流程、工作模板和工作数据，并把它们整理成可供利用的“组织过程资产”。在《第五版》中，还专门按知识管理中“DIKW模型”（数据信息知识和智慧模型）确定了“工作绩效数据”（D）、“工作绩效信息”（I）和“工作绩效报告”（同时包括I、K和W）等概念。

在《草稿》中，又新增了一个“管理项目知识”过程，强调项目团队必须应用现有知识并创作新知识，来实现项目目标，促进组织学习。在《草稿》的“引论”中，引入了《组织变革管理》中的相关内容，明确提出了项目对组织来讲就是“变革”，而这种变革不单单是交付产品、服务或成果，同时还伴随着知识的创造，这些创造的新知识将会长久地影响组织的发展。

组织的发展离不开变革与创新，正所谓“苟日新、日日新”，项目正是承担“日日新”的最佳载体。项目创造的新知识将会成为组织过程资产的重要组成部分，可供以后项目使用，并在更高层面促进组织的学习和进步。一个组织在发展过程中要完成财富的积累、市场的积累、人才的积累和知识（技术）的积累，而知识的积累是避免“人走茶凉”的最有效的手段。

2.进度管理与资源管理

这两个知识领域放在一起说明的原因是，在《草稿》中将原《第五版》中的“估算活动资源”过程放到了“资源管理”知识领域。在《第五版》中，关于资源的定义和用法有些模糊不清。资源无外乎人和物（时间、信息也属物的范畴），但《第五版》并没有一个知识领域专门论述项目的“资源”，只有一个“人力资源管理”知识领域，这显然是轻忽“物”的资源。在《草稿》中，将“人”和“物”的资源合而为一，成为“资源管理”知识领域。

另外《第五版》中的“时间管理”改成“进度管理”；“人力资源管理”改成了“资源管理”。实质性的内容变化不是很大。

3.风险管理

对风险管理的改进总结起来是两点，即：观念改进和过程改进。

所谓观念改进，在保留过去对单个风险的管理的同时，强调了要管理“整体项目风险”(Overall Project Risk)。整体项目风险是项目中的全部不确定性可能对整个项目的总体影响。在《第五版》中虽然提及了“整体项目风险”，但并未在“识别风险”等管理过程中包含管理“整体项目风险”的内容。由于无法把所有的风险都识别出来，所以只管理已经识别出的单个风险，就仍是很不够的。即便你把已经识别出的每一个风险都管理好了，项目仍然可能受那些并未识别出的风险的严重影响。

所谓过程改进，增加了一个“实施风险应对”过程。在《第五版》中，与实施风险应对措施有关的内容，被放在了“控制风险”过程中。国际著名的风险医生希尔森博士认为，省略“实施风险应对措施”这个过程，就很可能会引发风险瘫痪症——在识别和分析风险之后不采取实际行动，从而导致风险管理过程并不能真正地“管理”风险。

这两点改进对于人们做好项目风险管理将有重要作用。第一点有助于人们既见树木又见森林，第二点则有助于人们既有方案又有行动。

4.采购管理

在《草稿》中，取消了“结束采购”过程，将该过程的活动放在“控制采购”过程。在“结束项目或阶段”中提到的“结束合同（采购）”与“控制采购”中的“结束合同”有不同的侧重点。前者侧重在项目收尾时，需要考虑所有的合同应该正确的收尾，否则项目也无法收尾。后者强调，单个合同（在整个项目结束前）收尾，这些收尾活动可以整合到“结束项目或阶段”过程中，因为它居于“整合”的地位。

5.干系人管理

在《草稿》中，把《第五版》中的“规划干系人管理”过程改成了“规划干系人参与”过程。相应地，也把“干系人管理计划”改成了“干系人参与计划”。虽然只是一个词的改变，但是体现了对“干系人合理参与项目”的更加强调。中国有句谚语叫做“事不关己高高挂起”，怎么才能把项目的事变成干系人相关的事情，怎么让干系人关心项目，其实引导干系人合理参与项目，这是获取干系人对项目的支持的最好办法。

另外《草稿》中将“控制（Control）干系人参与”改成了“监督（Monitor）干系人参与”，把控制换成监督，也是更精确的表达了，干系人重在参与的观念。

三、提高了结构化、标准化的程度

《草稿》提高了结构化、标准化的程度，一个重要方面体现在：每个知识领域的概述部分被分成了四个部分，分别是“主要概念”、“项目管理中新涌现的实践和趋势”“裁剪注意事项”和“敏捷、迭代和适应性环境的方法”。由第五版的“散文式”变成了“八股文”式，当然后面三个部分是《草稿》中新出现的变化。

另一个体现是概念分类更加规范。例如，项目中的两大类文件：项目管理计划和项目文件的使用更加规范，无论是输入还是输出都是直接使用“项目管理计划”或“项目文件”的术语，然后再列举具体用到哪一份计划或那一份文件。工具和技术也进行了分类，例如出现的几个较大的类别有：沟通方法、人际与团队技能、数据收集、数据分析。

这样做的好处是提高了《PMBOK®指南》的结构化、标准化的程度，更有利于标准的推广应用。但对于初学者来说，因为某些知识点没有做铺垫就直接出现了，会增加学习的难度。

四、给出知识领域的裁剪指南和敏捷化指南。

上面提到在概述部分出现了两部分内容，即“裁剪注意事项”和“敏捷、迭代和适应性环境的方法”。

首先说裁剪，众所周知，《PMBOK®指南》不是方法论，而是知识框架，也就是说，它是项目管理标准与指南的集合。作为标准它讲清楚了项目管理“是什么”，即What；作为指南它浅尝辄止地说明了“为什么”，即Why；它很少或这几乎没有说明该体系在组织中如何应用，即“How”，所谓“如何做”的问题就是“方法论”的问题。

《PMBOK®指南》作为公认的项目管理的“良好做法”在实践中如何应用？有一点可以肯定，绝不是全盘照搬，也不是随意删减，而是应该根据组织和项目的实际情况进行“裁剪”。我们可喜地发现在《草稿》中，关于如何裁剪给出了需要注意的事项，这对于在实践中更好地推广项目管理的知识体系具有重要的意义。“易则易知，简则易从”，裁剪不是删除，而是理解精髓之后的简化。

再说敏捷方法，根据著名的项目管理调查公司Standish

Group的2015年调查报告：不区分项目大小，采用敏捷方法的项目完全成功率为39%，而采用瀑布式方法的项目的完全成功率是11%。传统的项目管理方法把人当成“物”来管理，忽略了人的“情感”需要；而敏捷方法通过强调自我组织和管理，照顾了人“情感”需要，充分发挥了人的主观能动性。人与物的最大区别是，对于物的运转你可以用严密的逻辑、精细的流程来保证其过程的可重复性；而人却恰恰相反，无论多么合理的逻辑，无论多么精细的流程，只要人“不乐意”，一切都是枉然。《草稿》针对每个知识领域在敏捷背景下应用的注意事项和指导原则进行了阐述，对与项目管理的敏捷化应用具有重要的指导意义。

五、结束语

美国项目管理大师詹姆斯ž刘易斯说过“项目是人做的”。我想他说这句话的目的是想表达，项目管理绝不是仅仅运用好项目管理技术那么简单。因为这些技术使用和作用的对象是人，技术本身没有对错之分，而人的感受却有好坏之别。难怪遇到管理问题，很多人都会感叹：“管理既是一门科学又是一门艺术”。

笔者作为项目管理从业者和推广者，在实践中遇到的最多的问题不是方法是否科学的问题，而是中西方文化冲突的问题。对西方项目管理科学在中国的实践绝不能是简单的生搬硬套，一定要清醒地认识到中西方文化的不同，才能在实践中运用好《PMBOK®指南》中的知识与技能。结合中国文化的特点，绝不能用强迫、妥协等简单粗暴的方式来运用，或者是简单地说“这不适合中国人”来否定其价值。

中国文化最大的优点就是调和与包容，它强调人与人之间的关系，更多地是在“艺术”的层面用力。作为项目管理的从业者和推广者，除了要掌握好《PMBOK指南》的内容之外，更需要深入地研究中西方文化的差异，尤其是对中国文化的研究（这一点往往是我们所欠缺的）。通过不懈的努力，无限趋近“科学与艺术”相调和的最佳境界。

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