今天咱们来说说，怎么培养优秀人才，让人才的成长速度跟上业务发展速度。

华为是1998年左右，开始明显感受到人才不够用的。那时候，华为每年要进两三千人，新人多到老人已经带不过来了。而老人呢，因为业务快速扩张，大量开辟了海外市场和多条产品线，也面临着很多新挑战。

所以在那个时期，你会发现，很多项目的交付经常延期，同样的错误反复在犯，甚至因此丢了很多大客户。

你看，这种情况下，可没有那么多时间，让我们慢慢培养人才，怎么样快速“催熟”人才，就成了我当时的重要任务。

于是，我开始筹备华为大学，搭建华为的培训体系。

当时，任正非给了我一个指标，华为大学一定不要办得像大学。什么意思？在他看来，许多企业的培训，就像射击场上的打靶训练，卧姿、跪姿、站姿练得样样精通。但真正打起仗来就会发现，战场与射击场完全不同。这也是为什么大部分培训，“一听全会，一上手全废。”

所以在华为，一直到现在，都坚持用“训战结合、全真教学”的培训思路，让优秀人才真正走进战场，在“战争场景”中提升战斗力，而不是只在射击场上练习打靶。那怎么训战结合，全真教学呢？

经过几年摸索，我们研发了一套标准流程，四个步骤，收集问题、培训准备、实战培训和效果评估。

下面，我就着一个真实场景来跟你说说华为到底是怎么做的。

我记得是零几年的时候，华为的业务覆盖了20多个国家，全公司也就只有20多个国家代表。但当时，公司提出的战略是，5年之内把业务快速拓展到180多个国家，也就是要快速补充9倍的人，而且还得是领军人才。在这个场景下，怎么用全真教学的四步骤呢？

1、收集问题：提取出过去持续取得成功的因素

咱们先来说第一步，收集问题。

我们先从全球五个大洲各请回来一位表现最好的代表，让他们分别提炼出拓展市场需要解决的5~8个关键问题。这些问题，其实也就是让他们持续取得市场成功的因素。

请注意，这里要收集的，不是难点卡点，而是成功因素。因为你不能把收集问题变成诉苦大会，咱们要培训的，是最能让新的国家代表取得成功的关键能力。

把所有人的问题都收集起来之后，你会发现其中有将近2/3是重合的。根据频率合并同类项之后，请这些代表里，能力相对出众的，且结构化思考能力强的人，对这些问题排序，最后整理出来8~9个一致性的关键问题。比如关税问题、当地建厂的问题、跟当地政府打交道的问题、劳动用工问题等。

最后再请所有代表反向确认，如果把这些解决了，是不是就解决了70%~80%的关键问题。如果是，那这八九个问题，就成了我们培训要解决的核心内容。

你看，这是我们的重要经验，很多团队培训时容易犯的错误，就是面面俱到，尤其是企业发展速度快的时候，看人才哪哪都需要培训，于是制定了非常系统全面的培养计划，希望毕其功于一役，但事实上，等你走完全流程，黄花菜都凉了。

所以，华为的经验，就是聚焦重点，专项突破，1-3个月的短训制，半年或者一年后，再突破新的专项，做轮训，也就是“边冲锋，边练兵”。

2、培训准备：让优秀人才，培养出更优秀人才

好，这是第一步收集问题。关键问题找到了，接下来就是做高强度的培训准备，提高培训的效果。

那问题来了，要做哪些准备？

请注意，这里我要敲个黑板。培训需要很多准备，但最需要做的准备，就是讲师。这是培训成功的关键。

在华为，非常明确，每一个讲师都必须是华为各个层级有实战经验的管理者。用任正非的话来说，就是让优秀的人才，培养出更优秀的人才。所以在国家代表这次培训中，我们邀请的讲师，就是过往各大洲最优秀的国家代表。

这一点，我相信很多企业也都有共识。但大部分企业没有解决的是，怎么样让管理者愿意花时间来教呢？因为对于优秀的管理者来说，业务的优先级一定高于培训。更何况，还有咱们中国人常说的那句话，教会徒弟，饿死师傅。那怎么办呢？

1998年，华为在第一次设计管理者任职资格的时候，“人才培养能力”在高管任职资格中所占的权重，高达35%。当时，所有高管都认为这一项的权重太大了，难道不应该业绩才是最重要的衡量指标吗？

任正非说：“因为你们都不愿意培养人才，所以我就把这项能力的权重加高，矫枉必须过正。如果将来你们都愿意培养人才了，我们再把这一项的权重降下来。”

所以，在华为，对管理者的培训时长和学生评分上，是有明确要求的，并且跟绩效和任职资格强绑定。甚至，没有培养出接班人的管理者，是不允许晋升的。这样一来，管理者培养人的积极性，就调动起来了。

这对很多团队来说，确实有点难，因为就像当年的华为一样，你会受到所有管理者的质疑。但我说实话，不列入硬性考核指标，效果是非常有限的。

所以我建议，如果你们公司没法直接设立干部任职资格体系，那至少在绩效体系中，把人才培养作为一项重要指标。最好，这个指标的权重要高于20%。

要知道，业绩固然重要，但只有具备强大的造血功能，培养出更多的优秀人才，才能保证企业的长期业绩。

3、实战培训：全真情景答辩

好，做好了培训准备，接下来就是正式培训了。
在正式培训中，怎么做到全真教学呢？除了用案例教学，小组案例作业这种常规做法之外，华为还有一个做法值得借鉴，就是情景答辩。

在培训结束时，每个同学都需要就着一道情景题，向评委做答辩。请注意，这个情景题，都是实战中可能会遇到的关键问题，过去真实发生过的场景。更重要的是，它一定是你未来大概率可能会遇到的场景。

所以，这个场景，不是说你虚拟一个场景，不是“小王和小杨，遇到了一个什么问题，假设是你，你怎么办。”

你看，这还是虚拟场景，因为你毕竟不是小王、小杨。但华为强调的是全真场景，怎么全真？

比如在刚才培养国家代表的案例中，场景题可能就是：“怎样把目标市场的成单率，提高20%？”

听起来是个通用问题，但回答这个题的时候，我不能假设我是小王、小杨，我就是吴建国，我得带着自己的真实处境去回答。
比如我的目标市场是印度，那我就要套着我的现状，现在成单率多少，团队多少人，有多少资源，有哪些限制，我打算怎么把成单率提高20%，并且要说出关键动作。

这个动作，可就不是说做个思想实验，提一堆想法和可能性，不用管可不可行。在情景答辩中，你回答的，一定得是你真打算这么干，且是可落地的动作了。

这是情景答辩。我辅导的一家互联网公司有赞，在学习这一点之后，还做了一点变形。
他们不是用未来的场景来答辩，而是就用公司现在遇到的难题，作为课题发布。比如某条产品线经常延迟，怎么提高这条产品线的效率？再比如某某区域客户满意度不高，怎么提高？

每个小组可以选择不同的课题，就着真实的难题，来做调研，写方案，最后进行答辩。可以想象，好的答辩方案，马上就可以用在解决这个真难题上。

4、效果评估：成长性评估

好，答辩结束，评委打分。我想问问你，到这，这个培训是不是就结束了？

你看，这是我们大部分培训，之所以白花钱的原因，培训的终点，不是上台做个分享，大家拍个合影，就算结束了。培训的终点，是评估培训效果。

坦率地说，在这一点上，华为之前做得并不好。过去，我们也是上完课，请大家做一个满意度调查。但最后培训完，该不会的还是不会。那怎么办呢？

真正的效果评估，评估的不是当下的表现，而是成长性。什么意思呢？

比如，我是华为的一个中层领导，公司发现我最需要提升的是培养人才的能力。那前面的情景答辩，我的培养计划，就不能是空谈动作，我得真从我们部门里挑一个人出来，基于真实的人，制订一个培养计划。

请注意，关键点来了。答辩结束以后，我得真干，并且，三个月以后，我得带着这个下属，比如就叫小吴吧，我得带着他一起去见我的领导。

我要把小吴这三个月的行为改变和业绩改变告诉领导，而且必须要列举出具体的改善证据。如果我自己不能举证，也一定要找出能够举出例证的人，证明他在我的培养下，真的有所改善，以及具体在哪些地方有了明显的改变。

最后，我的领导和人力资源会根据小吴的真实改变，来评估我接受培训的最终效果。这就是把评估落在真实的成长性上，而不仅仅是一个思想实验。

后来，我们统计了一下数据，统计结果表明三个月以后，培养对象中超过50%的人，培训的专项点都有显著提升。

好，到这，四步法我就讲完了。但在这里，我必须要跟你强调一下，在人才培养这件事上，最重要的，其实是你，也就是团队负责人的决心。因为人才培养是一个长期工程，很容易让位于短期业绩。

当年华为筹备华为大学的时候，拿出了十多亿的预算。当时就有人挑战任正非，为什么要花这么大代价？要知道，那个时候，华为整年的销售收入，也就六十亿左右。

任正非就给我们讲了一个故事。当年，孙亚芳一进华为就向任正非请战，希望能够到市场一线去工作，任正非却让她先负责营销人员的培训。孙亚芳对这个安排当然很不解。
任正非对她说：“我们公司的营销人员，都是从青纱帐里出来的，头上扎着白头巾，手里抱着土地雷，腰里别着手榴弹，去端鬼子的炮楼。这种游击队的打法可以得逞一时，但不能长期持续。让你来负责培训，就是要你帮助华为解决市场营销队伍从游击队走向正规军的问题。”

孙亚芳被说服了，她花了11个月的时间，把华为的销售队伍轮训了一遍之后，才回到一线，从区域营销经理、市场部副总裁、市场部总裁、公司常务副总裁，一直坐上了公司董事长的位置。

任正非说，如果我立即让孙亚芳去负责一个区域市场，或许能给公司多带来数千万元的利润，但如果我让她去做培训，未来可以带来几个亿甚至几十个亿的利润。

你看，这是任正非厉害的地方。他是真的做到了，人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。而人力资本的增值，也让华为获得了更大的财务资本的增值。

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