引言

经理人的必修课：如何将不确定性转变为机会

1.    我们熟悉的管理技巧并不适用于充满不确定性的环境。成熟公司试图在相对确定的条件下进行各项优化，比如商业规划先导的战略规划本都是为了在相对确定的条件下获取价值。在不确定性的环境下，规划根本不起作用，因为你总会把你的假设——也就是猜测——想象成是正确的；它并不会解决不确定性问题。

2.    设计一组试验，用来测试其宏大想法背后的“信仰飞跃”（leap-of-faith）假设。每一项试验都旨在测试某些特定假设，解决创新想法中的不确定性问题。只有在确定问题并找到解决方案之后，才能搞清楚新的商业模式，确保“市场进入策略”（go-to-market strategy）会起作用。

3.    验证商业模式涉及试验，即通过试验确定如何与客户进行交流，以及如何从客户那里获取价值——建立合适的定价模式，使之产生可覆盖运营活动（成本结构）以及公司向客户提供解决方案所需关键资源及能力的收入流。

4.    关键转向（pivot）（问题、解决方案或商业模式的关键因素的改变即为关键转向）是必要的。

5.    在一个充满不确定性的世界里，鲜有事物呈线性发展模式。我们把创新者的方法描述成一个线性过程，是为了将复杂过程简单化，有些“步骤”是重叠或递归的。

6.    在这些步骤中，你的核心任务是享受意外发现（洞见），找到需要完成的工作（问题），提供最小化卓越产品（解决方案），以及验证市场进入策略（商业模式），最后发展（规模化）。

创新者的方法的来源

1.    设计思维在帮助人们理解客户问题方面有着独特作用，但它无法帮助找到合适的商业模式。

2.    精益创业有助于找到问题的解决方案，但在产生想法或确定是否找到了一个值得解决的问题方面，通常无法提供指导。它们关注的大多是初创公司。

3.    关于商业模式的书，虽然为寻找商业模式的其他要素提供了卓越工具，但没有解决如何产生伟大想法的问题，也没有告诉人们如何深刻理解客户问题。

4.    “创新者方法”整体性模型会告诉你确定一个商业模式的所有步骤。而且会告诉你如何将这些原则进行适应性改变，以用于大公司。

5.    样本公司可以归为四类：

1)    成立之后始终保持创新能力的成熟公司；

2)    失去或正在失去创新能力但后来又重新拥有创新能力的公司；

3)    既有成功也有失败创新行动的初创公司；

4)    既有成功也有失败创新行动的成熟公司。

图I–2 方法详解

谁需要创新者的方法

1.    职能或事业部门中希望开展创新或解决不确定性问题，但却不了解相关步骤或因各种障碍而受挫的经理人；

2.    面临增长下滑挑战，需要维持现有增长率，或面临优秀经理人流失（他们可能会加入初创公司）的领导者；

3.    希望最大限度提高成功概率的创业者——他们中的很多人可能是备受挫折的经理人。

第一章 创新者的方法

创新危机：前所未有的不确定性

1.    大多数成功初创公司走向大型成熟企业时所遇到的问题是：随着业务的扩张，在满足现有客户需求方面，执行成为第一要务。久而久之，对执行的重视程度就超过了对创新的重视程度。当公司把重点放到从客户身上获取价值时，它们往往也就失去了创造客户的能力。

2.    不确定性，源于与解决问题相关的未知事物，也被称为“未知的未知数”（unknown

unknowns）。影响公司客户创造能力的不确定性有两种：

1)    一是需求不确定性（demand uncertainty），即客户是否会购买；对客户偏好和行为的了解越少，需求不确定性就越大。

2)    二是技术不确定性（technological uncertainty），即我们能否提供理想的解决方案。技术不确定性源于技术开发的不确定性或技术需求的不确定性。随着行业整体发明率的提升，技术不确定性也会随之增加。

3.    另外一次工业革命已经拉开序幕。在广泛的高技术产业和低技术产业，竞争优势已经越来越难以维持。其中一个表现是发明专利申请数量和研发开支的显著提升。新技术和新竞争对手的出现速度也比以前更快。公司兴起和衰败的速度超过了以往任何一个时期。而客户对新的产品和服务组合需求的快速变化，也反过来放大了这一现象。

4.    驱动了不确定性的急剧增长的关键因素：

1)    个人计算和互联网。

    个人计算将强大的分析工具置于每一个希望掌握它们的人手中。在复杂问题的解决上，它帮助实现了大众化和去中心化。

    互联网作为低成本的营销和分销渠道，这意味着有更多新产品可以推向更广泛的受众，而且是以更快的速度。

2)    中国、印度、俄罗斯和巴西等国的资本崛起。潜在创业者的数量也会随之增加25亿人。这些新的创业者面临较低的技术壁垒（有可利用的开源软件、程序平台和云技术）、较低的资本壁垒（风险资本、天使基金和众筹不断增长）、较低的生产壁垒（3D打印机的采用和全球供应商的供货），以及较低的分销和营销壁垒（互联网的利用，以及直接配送和社交媒体）。

你面对的不确定性有多大

1.    不是所有行业都面临同等程度的不确定性。有些行业本身的需求不确定性或技术不确定性就比其他行业更高。

图1–3 按行业划分的需求和技术不确定性（2002~2011年）

2.    假设与事实的比率即不确定性比率。如果面临的是一个不确定性较低的问题，你或许可以采用传统管理方式。如果面临的是一个不确定性较高的问题，“创新者方法”应该成为你的指导。即便一个行业在不确定性程度上居中等水平，但是行业内特定公司的每一个问题也都有着不同程度的不确定性。

新的管理方式：财捷的转型

1.    提供让客户感到愉悦的产品（Design for Delight）

1)    真正让客户感到愉悦的是超预期的事物：以其他人所未有的方式看待问题，然后提供超越客户期望的解决方案。能让客户感到愉悦的产品会取得意想不到的效果，它们或会解决客户没有意识到的问题。

2)    净推荐值管理指标，即你将一种产品或服务推荐给同事或朋友的可能性有多大。该指标的分值在0到10之间，计算方式是推荐者的比例（所给分数为9或10）减去贬低者的比例（所给分数为0~6）。净推荐值=（推荐者数/总样本数）×100%–（反对者数/总样本数）×100%。

3)    “为愉悦而设计”行动立足于寻找尚未实现的重大客户需求，更多时间花在客户身上，观察贬低者，并重新设计产品。采用了三项原则：

    让客户产生深刻认同。做到比客户更了解客户。

    全盘考虑，全面筛选。提供大量解决方案以便广泛筛选。

    迅速开展以客户为对象的试验活动。提早且经常寻求反馈。

2.    “创新催化师”和“精益创业”工作坊

1)    “创新催化师”，作为教练，从不同的业务部门和领域（设计、研发和产品管理等）挑选专家，辅导团队成员，并鼓励这些团队使用“为愉悦而设计”手册，将25%的工作时间用于“有重大回报的项目”，将设计思维作为深入赢得客户同理心的重要有效工具。

2)    “精益创业”工坊，雇员团队提出可满足客户重大需求的想法（痛点），然后交给精益创业团队，开展“精益试验”（lean experimentation），测试“信念飞跃”假设。工坊需要在两天内完成从确定客户痛点、给出基本解决方案到开展客户测试在内的整个循环工作。这些工坊成为开创和设计新想法的有效工具。

实施创新者的方法

图1–4 创新者的方法

1.    洞见：珍视意外发现。发问、观察、交际和实验——为值得解决的问题广泛寻找洞见。

1)    创新者的方法始于洞见的产生，即通过寻找意外事件或其他线索，比如某个问题的症状或发现的一个意外事件，深入了解潜在的客户问题。这里所说的“问题”，是指外部客户或内部用户的需求或面临的问题（大多公司内部一半的项目是为了解决外部客户的需求，另外一半则是为了满足内部的需求，比如开发更好的技术工具，以服务客户或创造更好的工作环境）。

2)    洞见可以来自任何一个人，让雇员提想法，要他们参与创业团队也很好的找寻灵感的方式。

2.    问题：厘清需要完成的工作。

1)    首先要做到对问题有深刻的了解，从探寻客户的需求或问题出发，而不是从解决方案，确保你正在寻找的是一个值得解决的问题。

2)    我们所说的“问题”可能是客户的痛处，客户的愿望，比如建立联系的愿望、表达的愿望、自我实现的愿望等等。对于这个需要完成的工作，即哪些客户可能会购买你的产品，你需要找到与之相关的功能上的、社交上的和情感上的要素，这是核心所在。如果只是简单地从建立解决方案开始，这些要素在第一时间可能被忽视了。

3)    痛苦风暴（pain-storming）涉及创建客户的“行程线”（journey line），以便了解时下客户是如何完成一项工作的，并确定他们在这条行程线上的主要痛点（和情感）。然后，团队会开展根本原因分析，了解最大痛点背后的原因，以便进行后续的假设测试。

4)    直接观察并与客户交流——或在客户办公室，或在客户家中。你必须站在客户的角度考虑问题。如果团队成员只是坐在办公室里，凭空想象客户可能的需求，那不会起作用

3.    解决方案：最小化卓越产品。

1)    在确定了值得解决的客户问题之后，大多数经理人会要求产品开发团队开发功能齐全的无瑕疵产品，以吸引尽可能多的客户。虽然该方法在普通市场有效，但在面临不确定性问题时，这样做却是错误的。

2)    经理人应该广泛寻求多种解决方案，然后运用四种原型——理论原型、虚拟原型、最小化可行产品原型和最小化卓越产品原型——确定问题的最佳解决方案。

3)    创新者的方法的一个更普遍的原则：先广后窄，锁定解决方案。“虚拟原型”（virtual

prototype），对产品进行仿制，使之迅速进入用户手中。可以让团队迅速测试多种解决方案，同时客户也可以确定这些解决方案是否具有潜力。这一阶段的终极目标是创造最小化卓越产品——虽然功能上还存在一些“令人不适的局限”，但在性能上却会让人感到惊叹。

4.    商业模式：验证市场进入策略。

1)    除非已经找到了令客户感到愉悦的方法，否则你连想都不要想商业模式”。 但一旦发现了客户需要的解决方案，你就要做好准备，找到将该解决方案交付到客户手中的最佳方式（客户获取策略），并确保交付价格能够为你的策略带来收入（定价策略和成本结构策略），着手验证该商业模式的其他部分。

2)    即便创新产品表面看起来相似，它们通常也都需要与之相适应的独特的商业模式。关键就在于，你不能假设现有商业模式会适用于新的解决方案，在这个流程中，需要验证获取和影响客户的方式、定价的方式，以及确定将解决方案交付市场所需的资源等。

    大多数经理人都把新产品给扼杀了，因为它们会以现有商业模式推广这些产品。经常使用与现有产品相同的分销渠道以及相类似的营销策略和定价策略等等。比如数字化营销中，定价策略也必然是不同的，或是订户模式，或是基于广告的免费模式，或是免费增值模式。

    新产品需要一套独特指标对确定新商业模式的进程进行衡量，不是投资回报率或对营业收入的贡献等财务表现，而是它所称的“喜爱指标”（love metrics）。

3)    在最终进行规模化推广之前，必须要确认一个已验证过的可盈利的商业模式。

5.    新的领导风格。

1)    在高度不确定的环境下，任何你认为是正确的事情，都只是你的最佳猜测。领导者不再是首席决策者。相反，他们是首席试验师，与团队一起提出各种假设，然后开展试验，让数据说话。这样领导者才会被解放出来，成为“快速而节俭”的试验的教练和推动者。

2)    领导者必须言行一致，扶持各种创新，通过精益试验，“我们需要通过一项试验确定该不该做这件事，最快的方式是什么？”

3)    他们想要做出的关键决策，在最初的几个步骤（问题、解决方案和商业模式）中，每一步都至关重要，且都涉及一个测试“信念飞跃”假设的试验闭环，即①写下最重要的“信念飞跃”假设；②设计试验，对该假设进行测试；③开展试验，并据此确定答案；④回到团队的下一个“信念飞跃”假设，继续探寻答案。

打造一家8000人的初创公司

1.    并不在于公司的规模，至关重要的一点，就是要对不确定性采取不同的管理方法。然而，由于初创公司经常将时间用于解决高度不确定性问题，你可能会错误地将创新者的方法与初创公司而不是问题类型联系在一起。

2.    初创公司，为在极度不确定条件下寻求商业模式而建立的临时性组织。包含三个重要维度：

1)    第一，任何正在开发新产品、新服务、新流程或新业务的人（或团队），无论公司规模大小，都是初创公司的创始人。该定义包括公司创业和个人创业。

2)    第二，初创公司有特别的目标和结构，它是一个专注于寻找问题、解决方案和商业模式的临时性组织。

3)    第三，创始人试图在不确定条件下推出新产品事。是否有需求，答案不明朗（需求不确定性）；技术解决方案是否有效，也不清楚（技术不确定性）。

3.    如果你是初创公司的创始人（经理人或创业者），你应该运用这一方法规避扼杀初创公司的第一号陷阱：在一项业务最终确定之前就实施规模化推广。

4.    客户，是任何有问题或需求的人，无论其在组织内还是在组织外。创新者的方法适用于外部客户，也可以运用创新者的方法解决组织内部客户的不确定性问题，比如信息技术、人力资源和财务等。

本书导读

1.    当组织中的一个人被鼓励成为初创项目（新产品、新服务、新流程）的创始人，且知道该如何去做时，应对乃至拥抱和利用不确定性的创造性能量就会被释放出来。

2.    在实践中，创新通常是混乱的和递归的，创新过程中会遇到办公室政治、矛盾和挫折。当你面临挑战和困惑时，请把它们作为不确定性的一部分。虽然不确定性会给人带来挫折，但同时，它也是创造力、创新和新增长的源泉。

3.    创新者的方法中的每一个要素都比它们之间的顺序更重要；这些要素会让你了解那些可以把想法变成创新的关键工具和策略。

第二章 不确定时代的领导力

泰勒的科学管理和创新管理

1.    我们可以在世界各处看到泰勒原理产生的成果。每家大型公司都根据任务标准化的原理将公司划分为研发部、采购部、运营部、市场营销部、人力资源部和财务部等。每个大型组织似乎都致力于实现劳动分工制、工作标准化和责任制，比如通过时间和动作研究（time and motion studies）来确定最快且最具成本效益的任务完成方式。由于已经确定了问题所在，因此能够匹配相关领域的专家予以解决。泰勒的思想在很大程度上简化了新兴工业企业对复杂任务的管理，促进分工专业化。将其原理有效应用，可为当时大型公司的绩效带来巨大改善。

2.    今天，对管理创新而言，它们会起到反向作用，将个人转变成优秀的经理人（执行），但也会让他们成为糟糕的创新者。泰勒原理虽然能够有效保留客户，但在创造客户方面，所提供的指导屈指可数（创造客户是企业的“核心目标”，也是初创公司应关注的重点）。

3.    如你面临的问题具高度不确定性——如何创造客户，你将无法确定何种专门知识可带来最大价值。这种利用专门人来解决专门问题的方法并不适用。你希望聘用具有广博知识的人才，他们能从不同角度看清问题，并提供可能解决问题的方案。这就是为什么优秀经理人的专业实践可能会成为产生洞见和将新想法推向市场的障碍。

图2–1 S形曲线及合适的管理风格

斯隆和杜兰特：管理风格对比

1.    商学院的管理理论（旨在解决低度不确定性问题），管理理论旨在解决大型公司的管理问题，而非创新问题。管理问题萌发于工业革命，当时的经济正从小作坊转型为史无前例的大企业，产品包括石油、纺织品、汽车和铁路等。为使运营有条不紊并增加产量，这些大型企业需要引入一个新的职位：管理。它们需要经理人对大型复合型组织进行规划与协调，使其合理化并实现最优化。这些低度不确定性问题要求对现有产品或流程做出渐进式改变。

2.    创新学院的管理理论（旨在解决高度不确定性问题），大部分初创公司或企业创业者正尝试开发具备颠覆潜能的新产品。它们面临的是高度不确定性的需求和技术问题，在很多情况下，公司的失败源于使用了错误的管理理论。

创新领导者的四项关键职责

1.    第一项职责，也是最为重要的职责，即领导者必须成为首席试验师，而非首席决策者。另外三个职责是对首席试验师这一职责的支持和促进。

1)    在传统管理中，经理人是决策者。他们倾向于依赖办公室政治、PPT和说辞。你分析信息，并制定可影响组织未来的决策。某种程度上，你在尝试预测未来，并为公司做出定位，以便获取成功。在很多经理人看来，决策是他们的本职工作。

2)    但当你在充满不确定性的环境中行动时，由于可用信息极少甚至缺失，你会对自己做出的决策缺乏信心。你能采用的最佳办法是猜测，而猜错的概率可能高于猜对的概率。

3)    公司对创新领导者的要求是改变决策制定方式，支持创新试验，我们需要对自己的假设进行验证，而非成为伟大的规划者。你必须改变制定决策的方式及地点……用可在市场上验证的最佳想法来制定决策。这意味着你需要将决策的制定方式从领导层投票表决改为使客户能够参与投票，并将其投票结果纳入决策制定过程。模拟能帮助我们看见不同决策产生的结果。模拟工具可以让我们在制定解决方案前就不确定性进行试验。

4)    首席试验师与制定决策的经理人有何不同？他们关注三件事：

    同团队一起提出“信念飞跃”假设；

    通过试验迅速测试转向假设（通常是与客户一起完成试验）；

    依靠数据（这些数据多源于客户）制定决策。

5)    作为领导者，你没有必要在每件事上都亲力亲为。相反，你应将决策制定权从管理层下放到小型团队，小型团队可用数据决定应该做出怎样的决策，或应如何进行下一步试验。改变所问的问题。我们过去常这样问，‘那么，你的答案是什么？你对此做出的分析是什么？’而现在，我们会问，‘好的，那么如何以最快的方式对那个想法进行测试？’

2.    第二项职责是设置重大挑战。不仅为了激励其他人去追求机会，同样为了挑战组织，使其摆脱泰勒科学管理原理的束缚。

1)    如果你不像乔布斯那样善于发现合适的机会，但你必须为团队设置重大挑战。你不必提供详细的解决方案，但你需要激励人们去寻找机会。领导者应该问这样的问题——我们能够解决的最重要的问题是什么？我们能够消除的最大痛点在哪儿？客户会如何衡量自己的收益？我们怎样才能最大限度地解决客户的问题？

2)    设置重大挑战的另一个维度甚至更为重要：允许团队和组织摆脱传统管理的束缚，并这样给予激励：“你的桌子安有轮子。你的工作是找到自己能够为顾客创造最多价值的地方，然后移过去。”实现这一点尤为困难。世界上最具创意以及最有天赋的人才，要求他们呆坐在桌旁并明确告诉他们要做的事，只会将他们本可创造的价值抹杀掉99%。

3.    第三项职责是在创新者的方法中构建广博高深的专门知识。该项职责可以确保组织产生洞见、发现值得解决的问题，并快速完成原型解决方案。

1)  许多组织试图为实施创业管理和构建适用于试验的专门知识创造空间，并不要求员工对成功项目的过程及目标产生广泛的既定认识。鉴于这类计划缺乏对项目目标和方法的认识与鉴别，外界可能因此误解创新者的方法及其产出结果。

    启发“创意出售方”（创新者）提出新想法上获得了巨大进步，并提升了公司整体的创业革新精神。

    另一个更为重要的目标：培训“创意购买方”，即组织内部其他人员，“我们所有人都能使用相同的语言来描述自己的行动，使付出的努力能得以体现”。

2)    构建广博的知识

    领导者想要每个人都理解创新者的方法还源于另一个原因：创新者的方法能生成创意。几乎每项研究均表明广泛的搜寻是发现值得一试的新颖想法的最佳途径。

    并非为了让每名员工都成为专家，而是旨在确保每个人都能理解精益试验原理，知晓生成洞见、解决问题以及制定解决方案的步骤。

  员工学会使用共同语言来描述为使在市场中落实新想法所付出的努力，拥有能说明自己行动缘由的语言可为人们带来巨大的力量，克服妨碍做出改变的惰性。

3)    构建高深的专门知识

    一种方法是建立一个试验室或特定团队将创新者的方法应用于新想法中。除相关的工程技术专家外，试验室还配有设计思考及精益试验方面的专家。每个新想法都将经过一个为期12周的项目验证，项目团队来建立虚拟原型与实体原型。

    这些想法来自何方：

a)    创新项目（TIP）的内部创意委员会，人们可在此公布自己的想法并进行投票；

b)    “快投”（fast pitch）项目，个人和公司，大部分不属于AT&T（供应商、初创公司），可向AT&T的关键决策制定者做10分钟的创意展示；

c)    业务单位，全职供职于创意铸造厂的市场主管在这些业务单位负责调查是否有新想法产生。

    第二种方法是培养大量协助创新团队的个人，帮助他们构建专门知识。员工团队基于未能满足的重大客户需求提出想法，随后在两天内完成验证客户痛点、建立解决方案原型以及同客户一道测试原型可行性的整套流程。

4.    第四项职责，是为快速试验清除变革障碍并提供工具。建立可为团队假设提供快速测试的系统，并解决每个步骤中的不确定性因素。

1)    为创新分配时间

    无论实现创新的方式如何，领导者必须确保给予员工创新的时间及期望来构想并测试新想法。假如领导者能亲自实践创新，则将帮助员

    公司分配在创新上的时间长短取决于公司面临的不确定性级别与创新的重要性。尽管许多公司会举行创新训练营或其他创新活动，但很少有公司会持续花费时间用于创意的生成与测试——即便创意能够为公司带来巨大改变。

    在应对不确定性的挑战时，都会识别机遇并组建团队来生成解决方案，其中明确包含创新时间。人们可能会花时间探索起初看似毫无意义的新想法，但你测试的新想法变化越多，就越有可能证明其价值所在。

    员工可以全权为项目投票。优秀的项目可以向人们展现出价值，这样的项目最容易吸引人才参与。

2)    提供客户、专家和工具

    假如团队希望发现待完成的工作并制定解决方案，则需要同潜在客户一道进行试验。为团队提供能简单且快速接触不同类型客户的渠道可帮助完成快速试验。

    挑选技术专家，帮助团队识别技术上可行的合适方案。

3)    清除组织障碍

    大型公司同样试图保护品牌形象，并限制市场试验的责任。可以整合一份指导规则列表，如遵循这些规则，员工就能自由开展试验且无须获批。

    测试者（客户）清楚他们正在参与试验研究；

    测试人员不超过3万人，且试验时长不超过两个月；

    试验标有“试验室”的标识，提醒测试者这是一场试验；

    试验原型不会实际完成交易或收集用户数据；

    试验遵循公司的数据管理原则；

    试验参与者通过同公众交流（而非指定同政府雇员或机构的交流）来了解试验内容；

    如合适，可向测试者提供小奖励，以此感谢测试者花费时间；

    在公开分享试验结果前，公司已针对专利问题开展完整的集体讨论。

设计师的强项：综合能力

1.    设计思考的核心作用是教授人们如何观察世界和萌发猜想，随后通过艺术和科学的方法将不同部分结合起来创造价值，综合创造价值。尽管分析能力可帮助细分问题，综合能力则可识别问题与解决方案之间的关系，从而确定机会所在。

2.    鉴于综合能力的重要性（及稀缺性），在未来获胜的公司将以设计为驱动力。“胜利”还将源于明智地匹配人才和职位（与之相对的是假设任何人都能胜任所有职位）。

3.    每门学科都已制定独有的方法来管理不确定性与创新（设计思考是工程学的方法），且它们都为创新过程的各个环节提供了有价值的洞见。

创新学院的领导力课程

1.    大多数商学院将领导力视为管理成熟企业所需的技能组合，这些技能多用于不确定性低的情况。与商学院相比，创新学院将传授一门新兴科学——不确定性的管理。面对不确定性，你必须根据涉及的职能领域来运用不同的创新管理原理。

2.    如何选择主要取决于不确定性的程度。如不确定性高，则应运用创新学院的方法。如不确定性已被消融，则可使用商学院的方法。毕竟，假如你做出错误决定的可能性很低，则没有理由将时间浪费在开展试验上。

图2–3 创新学院与商学院的差异

第三章 洞见：珍视意外发现

生成洞见的四种关键行为

1.    当你陷入例行公事完成好当前工作的思维定式时，你不可能有所顿悟。公司需要对客户需求及公司面临的挑战有更深入的了解。

2.    生成洞见是我们端对端创新过程的第一步。

1)    只有能够解决实际问题的创新才有价值。因此，生成洞见的第一步是找到一个值得解决的问题。洞见来自我们能够实现的行为或过程。

2)    这个问题可以是别人忽视的问题，也可以是一个可能拥有新解决方案的已知问题。

3)    “惊奇”是促进生成洞见的催化剂。惊奇可能意味着你学到了新事物，而这个新事物可能衍生出一个洞见，因为假如它能让你感到惊奇，那么同样可以让其他人惊奇。

3.    发问、观察、交际和实验为四种可引发联想的关键行为，综合信息并理解其含义时，联想由此产生，从联系中激发新的洞见。

1)    发问。问“为什么……”“为什么不……”来不断挑战现状。或者问“假如……”来设想一个不同的未来。包括“什么令你惊奇？”，以及“什么是公司应该做而现在没做的事？”

2)    观察。某些意料之外的于细微处的小想法为团队带来启示。近距离观察周围的世界——尤其是客户、产品、服务与流程——以期获得灵感，找到独特的行事方式。

3)    交际。成功创新者都擅长社交以及同人交谈，他们定期同与自己外貌、行事风格以及（最为重要的）想法不同的人交谈，目的不是为了增加资源，而是获取新想法。

4)    实验。创新者都会尝试体验新的事物。他们将产品或流程步骤分开，观察事物之间如何运作，并思考如何实现改进，快速试验不同的解决办法，或做出方案原型，用以发现一个可行的解决方案。

图3–1 创新者的基因行为

广泛搜索

1.    在进行这四种行为时，广泛搜索新知识或新的发展潜力可极大提高发现突破性新洞见的可能性。是至关重要的一个环节：跨国家、跨行业、跨公司、跨技术、跨功能等来寻求想法。广泛搜索可能包括将产品扩展到新的行业、剖析来自不同行业的产品，或是向自己提问并强迫自己拓宽视野。

2.    大部分公司的错误在于无所作为，而非有所作为。“创造一种人人都愿意接受飞跃、做出改变的文化是很有趣的。这同‘习惯性说不’相反。这种文化是‘习惯性说好’。我们会想办法弄清楚该怎么完成这个’。”

3.    大部分人自然会在小范围内完成搜索，因为他们接受的教导是要充分利用自己的专业知识。尽管这一策略在向已知领域扩展时是奏效的，但它会限制你产生新洞见。广泛搜索可使你汲取的知识更具多样性，使想法经组合优化后变得更为适宜，进行更多试验，提高发现洞见的可能性，更易产生顿悟，而从中生成的洞见好似凭空出现。

捕捉洞见

1.    利用数字协作平台，建立想法资源库和知识数据库，来成功捕获新想法是实现创新的重要环节，因此，创新管理者们需要利用合适的工具。

1)    这些工具允许员工（或外部人员）上传、浏览、分类并过滤想法；投票并提供反馈；还可使用其他社交网络功能，如关注和标记。

2)    这些工具利用众包（分派给个人或组织的外包任务）来鼓励、改善并推进想法，其方式是集中受控的静态建议箱无法实现的。

2.    你必须克服挑战，即使创新已植入企业文化，但仍需要采取合理的流程来促进创新，捕获具有潜力的想法，开发并支持这类想法的发展。

1)    这是一个人人平等的平台，一线员工参与初期环节，他们同高级经理一样具有发言权：投票、评论，并基于想法实现协作。

2)    在指定时间段（一季）即将结束时，排名前列的想法将接受“天使”的评估，“天使”由一群高级主管组成，他们将选出具有潜力的想法，并在现场陈述会上予以公布。

3)    被选中的想法将获得种子基金。每个被选中的项目将由提出获胜想法的创新者管理：这些员工将担任每个项目的“首席执行官”。他们在概念验证阶段指导开发被选中的想法，假如项目的营业单位能满足第二轮投资的要求，他们将会得到额外资助。

3.    从公司外部捕捉洞见，比如，安排“科技型创业者”将所有时间全部用于搜索新想法，这些资深人士帮助确定重点客户的需求，并做出技术概要来明确公司需要解决的问题。他们会创造外部联系，比如同高校与产业研究员会面，并深入研究可为落实想法提供支持的科学文献、专利数据库以及其他数据来源，他们会看遍市场上的商品陈列架，或参加产品与技术博览会。

选择洞见

1.    投票测试，利用群体来评估一个出售物或预测不确定事件。

1)    不适用的情况是，假如你试图预测某个复杂的技术难题、根本问题或解决方案，请在使用大众投票时格外注意。在这些情况中，真正起作用的是专业知识，用手进行实际操作的方法可比理论观点带来更加可行的预测。

2)    作为备选方案，你可以创建一个选择系统，基于洞见的提出者是否能够动员其他人自发花费时间落实洞见方案，来选择最具潜力的洞见，这是初创公司创始人必须做的一件事。

    假如你想要落实一个想法，你必须使其他人相信这个想法值得落实。没有哪位经理会告诉你做什么。假如其他人都觉得你的想法有亮点，那你就会得到落实想法的资源。

    这种自由选择权对于成功创新而言至关重要，因为创意来自内在动力被激发且能够落实想法的人群。同事将邀请你参加自己的项目，他们也会努力让你答应加入，但最终的决定权在你手上。

    与此同理，假如你提供一份指导“地图”，那么在你给予团队成员足够的时间实现创新时，成功的可能性会更高。

3)    不需要编撰任何规则手册来说明如何选择一个项目或一项任务。回答这些问题会对你的抉择有所帮助：在所有进行中的项目里，我能致力于创造出最多价值的事情是什么？哪个项目将对客户带来最为直观的影响？

4)    这个方法还可创造出这样一个环境：人们工作充满动力，因为他们做的是自己在意的事。

2.    验证测试，让快速、节俭的试验产生的验证数据来证明最应落实的洞见方案。

1)    注意：创新者负责创新，客户负责验证!

    个人（或团队）对某个想法满怀热情，却没有“投票”权。这种情况可能会产生重要影响。在高度不确定性中挑选胜出者是一件极为困难的事。

    不要有任何“让你的客户为你创新”的想法。不要期望客户会告诉你应该创新的内容是什么。客户很难预见未来，也很难分析清楚矛盾需求。

    将注意力集中在客户需要完成的任务上，提出各种各样建有原型的解决方案，然后使用创新者方法介绍的工具，依赖客户来验证解决方案的可行性。

2)    在将产品投入市场前，设定成功的试验标准，比如“能在公司内部使100名用户高兴”，即可认为其产品通过概念验证，可投放市场。

洞见业务

1.    你无法通过重复已经做过的事来捕获大量新洞见，但你可以通过改变正在做的事来生成许多新洞见。发问、观察、交际与实验将提高你了解新的意外发现的可能性。

2.    某些最为成功的创新者几乎没有为创新投入高额的金钱奖励。一旦领略了创新的魅力，许多人都会将创新视为自己人生最有意义的事业。人们当然想得到认可，亲自参与推进自己的洞见方案，并使之成为实实在在的商业活动，这种参与包括抽出时间来落实想法（多家公司都会为最具潜力想法的提出者提供3~12个月的休假时间）。

3.    你不应忘记奖赏人们，利用参股来留住你最好的创新者是一个不错的主意。但是，给予人们足够的时间和机会来追逐他们的想法可能是你最应做的事，这很重要。另外，让自己变得平易近人、和善待人可帮助启发生成更多洞见，带来巨大改变。