如何透过产品的KPI指标，客观评价一款互联网产品的用户价值、商业逻辑以及发展潜力规律。将我的一些思索记录下来，供日后斟酌。
对产品的发展规律思考
VC/PE的一种流行说法：产品型公司值10亿美金，平台型公司值100亿美金，生态型公司值1000亿美金！
最近这10年的互联网发展，也是互联网产品迭代升级的10年。个人认为，互联网产品也可以分成这三个阶段：工具型产品、平台型产品、生态型产品。目前大多数互联网公司基本上还都分布在工具型产品上，少量分布在平台型产品上，零零星星几个公司可能会变成生态型产品。工具型产品有早期的qq、迅雷、暴风影音、千千静听。平台型产品包括美团、滴滴、百度。目前慢慢开始踏足生态型产品的公司少之又少，我认为国内只有腾讯和阿里巴巴这两家最有可能成为一家生态型企业，而国外有Google、苹果、微软、amazon、facebook(个人认为facebook还没有往生态型公司发力，但是其强大的用户群和增长率就像一个巨大的黑洞，让几乎所有的公司都会主动和facebook建立连接，所以facebook生态的形成可能最自然)。美团为了进一步的向千亿美金市值迈进，其创始人王兴也正在推进其向生态型企业挺进。但是生态型产品或者企业并不是那么容易，比如国内的乐视，现在它的估值700亿人民币，从市值还有现在乐视遇到的资金问题，说明它离一家生态型企业还有很远的距离。
一个生态型企业往往有如下几个特点:
- 一个生态一定要有持续的能源，就像地球生态的最大能源是太阳。落实到企业就是自身一定要持续的造血能力，企业持续的造血能力再投入更底层的基础设施，生态中的参与者可以低成本享受到基础设施带来的便利。
- 一个生态一定要有适合其他物种生存的环境，就像地球除了太阳阳光外，还需要有其他适合生物生存的环境。落实到企业就是企业一定要开放包容，不能只管自己活的好，而不管其他企业的死活，这样的企业永远都不可能成长为生态型企业。一个生态企业需要让依附在它上面的其他企业活的更好，有足够的生存空间。
- 一个有生命活力的生态一定是动态的，而且通过自我调整实现均衡和进步，从而达到某一个目的(vision)。一个石头可能也是一个生态，但是其作用在短时间内会比河流小的多。生态中的参与者需要有办法和其同类互相竞争，最后实现同类基因的自我演化和优胜劣汰，与其他不同类基因的最大协同效用。
在产品的不同阶段，公司战略上往往会呈现一些规律：
- 一个工具型公司护城河比较浅，往往容易被颠覆，总在不断转型，寻求突破。就算用户数量很大，如果不能向平台型成功转型，其生存空间并不会很大。比如现在的迅雷在pc时代是装机必备，但是现在还有多少人会安装迅雷。
- 一个平台型产品一般都是面向C端的，将庞大的用户需求聚集在平台上。平台型产品如何起步有很多的学问，曾鸣湖畔大学演讲里提到了很多（顶层设计怎么做？首先，设计理念必须是点到点的网状结构；其次，鼓励点对点的直接互动；第三，角色不能定义的过清楚。这样才能自我演化。平台如何切入？核心客户价值足够强大；通过一个最小业务闭环验证模式；设计信用体系通过vision将角色凝聚在一起）。平台型产品一定会往生态型产品深化转型，才能得到更加长远的发展。通常的做法就是通过平台型产品商业化实现可自我持续造血能力后，开始建立基础开放平台（比如阿里的支付能力、阿里云计算能力、菜鸟物流能力都是对外开放的，京东的物流能力对外开发等），持续赋能平台上的玩家自适应进化。
- 一个生态型企业往往是由很多平台型工具组成的。各个平台以及平台上的玩家互相交横，每个玩家在系统里面都可以快速自适应进化，形成错综复杂的生态网络。因此生态型企业最后一定会变成一个庞大的托拉斯企业，托拉斯企业的护城河很深，内部发生的化学发应可以一生二、二生三，三生万物的发展。
现实是能够做到平台型产品就已经很不易了，是否能够演化为一个生态需要足够的阳光不断的续命，基础设施下沉，把创新和业务发展留给平台的参与者，自我演化出生态来。
对于一个平台型产品，美团王兴总结的“三低三高”值得借鉴：客户为中心，客户要高品质低价格；平台运营通过科技手段实现低成本、高效率；效益上追求高科技、低毛利。平台通过把大规模的毛利聚集起来，形成强大的商业模式。
对产品的价值思考
如何评价一个产品是否有前景和价值呢？最近百度前副总裁、滴滴出行产品负责人俞军的总结做的不错：
- 产品价值=(新体验-旧体验)-换用成本
- 用户即需求，用户是自然人的某一类需求，用户不是自然人，会随着内外部场景变化而发生变化
第二条是针对产品的定位而言，这个逻辑对产品定位下了新的定义，定位的目标不是自然人，而是自然人在某种场合下的需求。比如现在北京大街小巷的单车，并不是原来这么多人是单车爱好者，而是因为有很多人不愿意走最后1公里。而第一条给出了一个可以量化定性分析的框架。
对于创业公司的产品来说，产品处于进攻方，那么产品就需要提供一个具有正向产品价值的新体验。而对于已经占领了用户需求的公司来说，产品处于防守方，那么产品就需要改进旧体验，努力使进攻方的产品价值小于零，就可以成功的守住自己的城池。后面会拿一些例子来分析例证。
进攻方产品
以摩拜单车为例分析：
- 对用户而言，下地铁之后，是选择走路，还是选择骑行？产品价值=(骑行体验-走路体验)-(找车的时间消耗+骑行金钱成本)。
(骑行体验-走路体验)在秋高气爽天气的时候很显然是大于0的。但是，如果是冬天气温很低的时候，(骑行体验-走路体验)可能会为负值，这个时候就需要想办法提供可替代的高阶选择满足这类需求。(找车的时间消耗+骑行金钱成本)这个成本必须足够小，保证最后总体的用户价值为正数。通过提供足够的供给，在区域形成聚集效应，在哪里都可以找到车，从而减少找车的时间消耗。而骑行金钱成本是定价策略。根据用户价值和用户需求这套理论看起来，摩拜单车是存在正向用户价值空间的。
经过这些思考后，摩拜单车的战术一下子就很清晰了，比如针对冬天的问题，可以提供价格更高的电动车，配备挡风设备。另外可以通过赋予青春时尚健康环保等元素来提升产品逼格，最终目的是提高用户的自我文化认同和归属感，提高用户的自豪感和用户粘性。
但是所有的策略都需要有一个试验环境，而这个试验环境就是先找一个“最小业务闭环”，在这个“最小业务闭环”上使用最小的经济代价不断试错，积累出一套可以复制的可行性规模化方案后再进行全国推广。摩拜单车具有区域效应，“最小可行闭环”可以是北京市朝阳区，甚至更小，中关村就可以。
防守方产品
通常一家公司会既处于进攻方，又处于防守方。初创公司更是如此，当年的百团大战，去年的P2P大战，当这一切尘埃落定的时候，产品才会处于明显的防守位置。这里先只分析几个防守的例子。
防守方具有换用成本优势，因此只要保证自己的体验不比对方差就可以获得胜利。
以淘宝的来往为例
- 来往的目标是微信，但是来往却“用户需求+场景”这个最基本的定位也没有找到，所以现在也没有人会想起在什么场景下应该打开来往看看。所以微信根本不需要做防守，因为来往的进攻很失败。
以淘宝的导购产品为例：
淘宝的商品是最多最全的，没有任何一家公司可以做到这一点。但是商品太多了之后也会出现问题，用户在淘宝找心仪商品的时间成本非常高，而这会滋生导购员帮忙挑货的需求，比如现在的网红、领域达人、意见领袖帮忙扫货。早期的美丽说、蘑菇街就是基于这样的“需求定位”做出来的，唯品会和京东是B2C模式，暂且不论。
- 产品价值=(在美丽说达人给你挑货的体验-在淘宝找商品的体验)-(从淘宝切换到美丽说的成本)
阿里巴巴的基础设施下沉后，因为支付工具和成交都还是阿里的，所以(从淘宝切换到美丽说的成本)基本上只有习惯成本和信任成本，这个值不会很大。但是(在美丽说达人给你挑货的体验-在淘宝找商品的体验)这个值对于一部分有导购员需求的人来说，可能就会比较大了。而淘宝通过过去几年的各种导购产品发展，再加上个性化算法的全面应用，大大的提升导购产品的用户效率，这项值(在美丽说达人给你挑货的体验-在淘宝找商品的体验)成了负数。那么美丽说的产品价值就不复存在了，用户就会留在淘宝，而不会去其他的导购类产品里面浪费时间了。
结语
商业就是不断的攻防战，护城河浅的公司一不小心就会被干死，而护城河深的公司也可能会被降维攻击。这也是互联网的迷人之处，给年轻人留下了拼搏的空间。
