“完成一次超级符号的革命，播下一粒持续改善的种子”，这是华与华对客户第一年服务的要求。超级符号是革命性的思想，也给客户的品牌和传播带来革命性的改变。持续改善呢，也是革命，是更深刻的革命。但是，它虽然也像超级符号那样立竿见影，却很难坚持，是企业文化的革命，是每个人素质和意识、习惯的革命。所以，第一年我们主要是向客户导入持续改善的理念并通过一个具体的营销动作的改善做一个示范，为企业“播下一粒持续改善的种子”。为客户提供持续改善的服务，也让华与华从输出策略创意，到输出管理，输出企业文化。

华与华提供的持续改善服务有两种类型，一种是“在销售终端发现可以立刻改善的一系列小问题，通过创意解决这些一系列小问题，为终端提升销量或者利润的系列创意活动。”这是利用持续改善的技术，华与华团队直接上手，发现问题，实施改善，为客户直接提供终端销量提升的改善服务。另一种是为客户提供持续改善的培训、指导，为客户导入丰田生产方式的管理理念和方法，从而提升企业整体经营管理效率。

持续改善，是日本企业的一个管理理念，主要来自丰田汽车公司，指在每一个岗位上的员工，在每一天的每一个作业动作中，时刻思考能否做得更好，能否改善，同时，对公司的任何一项工作，能否发现问题，并提出改善提案。具体的经营活动就是“改善提案活动”，在丰田叫“QCstory”就是“质量控制改善故事”。

华与华从2015年3月开始聘请日本管理顾问，他们主要是丰田系企业的退休高管，每个月飞来中国，到华与华指导两天。如此，华与华从日本引进了持续改善的理念，先从自己身上实施，再运用于客户服务，再发展到理念输出和培训辅导。

我们日本的咨询顾问桥本正喜老师说：“持续改善是丰田生产方式的根本思想。持续改善就是从

人、（机）设备、（料）材料、（法）方法四要素出发，不断的发现问题、发掘问题，除了产生价值的那一瞬间，所有的过程都要当成浪费去排除。”

东京大学教授藤本隆宏谈到丰田生产方式的时候说：“丰田最厉害的地方是反复将问题显现出来（可视化、暴露），并进行解决的过程中，反而对没有问题的状况感到不安，从而大家一起开始拼命找问题。几万名员工对解决问题就像上了瘾一样。这就是丰田的过人之处。”

持续改善就是反向海因里希法则。海因里希法则是美国著名安全工程师海因里希（Herbert

William Heinrich）提出的300∶29∶1法则。这个法则意为：在机械生产过程中，每发生330起意外事件，有300件未产生人员伤害，29件造成人员轻伤，1件导致重伤或死亡。改善就是反向海因里希法则。每330个改善，其中会包含300个小的改善，29个中型改善，1个重大创新。

 华与华所提供的“持续改善服务”，就是凡事彻底，把每个细节做好，量变带来质变。通过动作观察、动作测量，设计条件反射、设计动作，撒豆成兵，把所有的销售环节都变成销售的战略工具，让消费者像我们期望的那样去行动，从而在短时间内提升终端销量的改善活动。

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持续改善基于儒家哲学，就是八个字：知行合一，凡事彻底。这八个字，也差不多是华与华的底层哲学了。知行合一，是真知笃行，首先是行为主义的，是用行动来推进的。凡事彻底，是把平凡的事做彻底，这也是华与华的哲学：成功不是做不平凡的事，而是把平凡的事做彻底，做出不平凡的成绩。

华与华的管理顾问，桥本正喜老师说：“重复做同样的动作，每一次做，都比上一次做得更好，并且能说出来好在哪里，这就是持续改善。”这句话太狠了。比如，你每次向顾客介绍产品，都比上一次介绍得更好，并且能说出好在哪里，那你介绍十次之后，不得上天吗？做不到每次都比上一次介绍得更好，至少做到和上次一样好，不要变差，这就是“最快的进步是不退步。

再以打高尔夫球为例，你每一次挥杆，都比上一次挥杆挥得更好，并且能说出好在哪里。那你三个月就成为世界冠军了。所以你会发现，这不可能！不可能没关系，就像孔子说的：“中庸不可能也。”要达到分毫不差是不可能的，但是你知道有那个理念，做事有那个意识，你就已经击败了全国99%的小伙伴。

除了“知行合一，凡事彻底”，2018年11月，华与华的管理顾问松浦敏彦老师，还跟我们讲了一个“大阪商人精神”，也叫“一分钱主义”的理念。他说：“大阪商人，如果有一个办法可以多赚一分钱，你就马上行动！把这一分钱先赚到，而不是去思考怎样能多赚一块钱，那是下一步的事。没有‘完善’的方案，只有持续改善的方案。总觉得方案还不够‘完善’，继续‘完善’方案，三年过去了，还是不够完善。十年过去了，还在原地打转，这样的事我见多了。” 这也是持续改善。这个理念可以说也是很有针对性的了，我们很多人的毛病，就是他老说这方案不错，但是再优化优化，完善完善，然后，然后就没有然后了。

2017年，华与华组团在哈佛大学学习，哈佛商学院的品牌教授在课堂上给我们提了一个问题，他说：“今天早上我来给你们上课，开车经过查尔斯河上的大桥，看见桥上有五只青蛙在开会。一只青蛙说，这桥上太危险了，咱们跳到河里去吧！表决结果，四只青蛙同意跳，一只青蛙不同意，少数服从多数，它们做出了跳下去的决定。那么问题来了，等我下课开车回去的时候，桥上还有几只青蛙？”

大家知道这个问题肯定有“坑”，怎么答都是错的，不过还是七嘴八舌给个回答，有人说还剩一只，它不同意跳嘛，有人说都跳下去了。

教授给的答案是还有五只。

为什么呢？教授说，做出决定和开始行动，还有巨大的鸿沟，它们只是做出了决定，它们决定要跳，至于行动，可能是三年以后的事，也可能永远不会有。只有行动，才能带来改变。持续改善，就是马上行动，每个人都行动，并且在每个人的每一次行动中改善。

丰田生产方式有两大核心精神：“持续改善”和“尊重人性” 。人有犯错的天性，人有成功的欲望，人有挑战的精神。通过人对现状的理解和认识，不断创造更加合理的基准、标准，而不是以一成不变的规则（标准）约束人。持续改善和尊重人性其实是一个硬币的两面。持续改善就是把人当人，而不是当机器。这也是丰田生产方式两大支柱之一“人字旁的自动化”的精神所在。从这个意义上讲持续改善本质上是“鼓励大家不要机械的工作，而是带着思考去工作，去更聪明地工作”。持续改善的正确道路就是尊重员工的思考。

日本有一家持续改善做得非常好的企业叫未来工业，在他的工厂里到处挂着大大的标语“经常思考”。我觉得这个认识抓住了持续改善的本质。那什么叫“经常思考”？其实就是时刻思考。我的一个朋友看我经常发朋友圈，他就说，我怎么感觉你无时无刻不在思考。对的，我就是时刻都在思考，以前我随身都会带一个小本子，随时记下我的想法，如果没带小本子就感到不安，就像今天没带手机一样。现在手机太方便了，随时记录我的思考，还可以检索。以前在我的床头柜上也会备一个小本子，半夜想起好主意，怕忘记也会马上记下来。时刻思考，思考什么呢？一是思考一个新的行动，思考要做什么具体的事儿。其二就是思考一个新的成果物，这个新的行动要产生一个什么新的成果物，让这个思考落实成一个成果。

动脑，是思考。动嘴说，是更高级的思考，因为你需要组织语言去说。动笔写，是更更高级的思考，因为写的东西会留下来，你会努力打磨更精确。按格式去写，是更更更高级的思考，因为你把每一个格子都按规矩填上，就是完全穷尽，相互独立，算无遗策，滴水不漏，这就是格物致知。动手去做，这比思考更高一级了，叫学以润身，形成肌肉和腺体的认知、记忆和反射，这就是知行合一。知行合一了，才是真知道了，具备思考能力了，可以重新思考了。为什么说“人们一思考，上帝就发笑。”因为绝大多数的思考，都和事物的本质无关。

丰田生产方式的奠基人之一大野耐一先生被称为“穿工装的圣人”，他有一句名言：“唯晓成事之规律，方持不灭改善心”。在晚年的时候他曾经写过这么一段话:“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间,，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，这才是浪费。”在丰田车间, 可以看到很多日本年轻男孩，把长头发夹在帽子里，快乐地工作。事实上，丰田的员工待遇，并不比同类的其它日本公司高，但丰田员工的忠诚度与贡献，却是很多同类公司无法比拟的。

在管理上，持续改善是自下而上的，强调能动性在于一线具体操作的员工，他最应该知道事情该怎么干，而不是等上面指示，等上面定标准。改革开放四十年，中国的企业管理，主要是学美国，而美国体系，是自上而下的，上级指示，下级按上级定的标准干活。日本企业不是这样，自下而上的思想非常强大，实现了自上而下和自下而上的结合。美国式管理强调标准，标准是用来达到的叫“达标”。因为达到这个标准就是合格，达不到这个标准就要被惩罚。日本的管理强调基准，基准是用来打破的。这个基准就是改善的基准。我们定出这个基准，可能是历史上的，也可能是公司制定的，也可能是大家工作中的实际状态。这个基准，就是我们工作的基准线。再做一次这个工作，一定不能在这个基准之下，至少要一样，但是他不可能精准的一样啊，总有一点误差，这误差，一定是往上的，进步一点点，进步一纳米也行！这个进步，就形成新的基准。所以，标准是静态的，或者说，保持到下一次制定新的标准为止。而基准是动态的，每一次重复作业，都可能改变，形成新的基准。这就是持续改善。

那么如何开展持续改善呢？那就是用“三现主义”发现问题，用“松浦九条”改善问题。

持续改善首先要发现问题、界定课题。一切问题都在现场。丰田有一个专有名词叫“大野耐一圈”，就是大野耐一用于训练其部下的方法，即用粉笔在车间地板上画一圈，让受训经理站立其中数小时学习观察现场。过程中不需要对看到的现象做讨论或评论，要记录发现的问题并说明你为什么会认为它是问题。同时，最好是站在一个地方做深度观察，不要跑来跑去。大野耐一会随时返回检查其部下现场观察后所得，对于那些回答说现场没有问题的经理，他们一定会被要求在圈内站更多的时间来学习发现问题。大野耐一圈就是践行三现主义的一种方法，三现主义就是“现场、现物、现实”，就是要去到现场，盘点现物，发现现实。三现主义是发现问题的切入点，是解决问题的出发点，页是问题解决的决胜地点。一切答案都在现场，一切创意都在现场。大野耐一还说“绝不要提拔一个在车间走直道的人。”丰田汽车创始人丰田喜一郎说“绝不要相信一个不洗手就去吃饭的工程师。”这都是在强调三现主义。

现场，即问题发生的地方。在现场要用鹰的眼睛，眼观六路、耳听八方，要一下能够看到整个环境。

现物，就是在现场的物品。现物是要用兔子的眼睛，蹲下来看，才能看到细节。

做清扫是一个好方法，做清扫能把一个现场变成一个360度的现场。如果不清扫，大概看一眼只能看到一个大屋子。如果清扫，就会用手去触摸每一个椅子，你看到的现场就丰富了。比如，研究一辆车，你就要把它买回来拆开，再重新装回去，所有汽车厂工程师都这么研究竞争对手的车。对于我们来说，擦过就行了，当你擦过这个车，用你的手、你的皮肤去触摸过之后，你对现场、现物的认识就不一样了。

现实，就是看见事情发生的过程。要用树木的眼睛发现现实。树木一直在那里不动，看到这里沧海桑田的变化，而且你还要不间断地记录。贵州一树药业董事长王春雷跟我讲过一个例子：他和以色列舒普玛（Super-Pharm）公司合作时，以色列舒普玛高管来贵阳走市场，他就带了一个汉堡走进一间店，整整一天，从早上开门一直到晚上打烊，他就记录了这里一共进来多少顾客、每一个顾客在干什么。这件事情一直印在我脑海里，后来到日本学习了三现主义和持续改善，我理解了它的意义。现在，华与华每个项目组，都会到客户销售门店进行全天不间断的观察记录，或者直接做店员售货，而且不是一整天，而是一星期！

三现主义发现问题，然后就是用“松浦九条”来解决问题。“松浦九条”就是解决问题的九个步骤，华与华内部简称“松浦九条”，因为是日本的松浦敏彦老师第一次系统地讲授给我们的方法，命名为“松浦九

条”以示尊师重道。[if !vml]

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2017年，华与华组团在日本学习，顾问老师安排了魚国本总社的一位高管，给我们上了一堂小组改善提案的课程。其中的内容就是完美地演绎了运用松浦九条来解决问题的方法。魚国本总社是一间食堂外包公司，他们也会给一些诸如嘉年华的短期活动，提供餐饮服务。这次课程介绍的，就是一个餐厅团队的改善活动。这家餐厅一共有九个员工，在一个主题公园为游客提供服务。员工们自己制定了改善活动的主题——打造从小孩到老人店内360度一看就明白的门店。这叫“明确课题”，我们要改善的到底是什么。既然是改善，那么就有现状，有目标。现状是什么呢？有哪些问题呢？大家讨论下来，有五个方面的问题：

（1）来自顾客的问询很多；

（2）在前台，顾客经常会陷入混乱；

（3）夜间的利用率增长较差；

（4）有预约的客人的话，位子一下子就会坐满；

（5）店面整体让人摸不着头脑，这样的投诉很多。

对于这个现状，小伙伴提出目标：消除顾客疑问，让店面更加清晰易懂，更好地度过快乐的时光！然后总结为一句话——打造从小孩到老人店内360度一看就明白的门店。

顾客问询很多，到底问了多少个问题，都问了哪些问题呢？接下来就要盘点现状，小伙伴们从10月18日到11月9日，进行了22天的记录。这22天，一共接待了2027个顾客，问了539个问题。

其中问得最多的，是点餐方面的问题，241次；

关于饮料、巧克力甜点的问题，92次；

问厕所在哪里，75次；

问水在哪里，49次；

问筷子、刀叉在哪里，20次；

还有其他问题，54次。

2027个顾客，问了539个问题，那么就是平均每4个顾客会有一次提问。小伙伴们提出具体目标，在12月15日之前，把顾客的问询次数，减少到每15人一次，让顾客们更容易理解，使用起来更方便！

具体改善办法我就不详细介绍了，总之，问题就是答案，只要你找到问题，答案就在问题背面。改善的结果，是问询次数从每4人一次降到了每18人一次。在魚国总本社这堂课上，老师也讲到了“丰富人生的七个习惯”，核心的理念与松浦九条如出一辙。

第一个习惯，有意识地行动。从日常开始，不是机械化地、无意识地工作，而是稍微想到什么就立即在工作中实现，就是带着问题，带着思考，想着如何去改善工作，养成这样的习惯。

第二个习惯，要有计划性。无论做什么事，计划是基本，很重要，养成对待工作或突发事件有计划性的习惯。

第三个习惯，调查事实。仔细观察事物，认真调查事实情况，具体、实际是什么样子？养成调查的习惯。

第四个习惯，制定目标。设定目标，任何事情，养成明确“想变成这样”的习惯。

第五个习惯，调查原因。所有事情必有起因，不被发生事件的表象迷惑，静下心来，探寻发生的原因。然后思考能解决根本原因的对策，勇敢地实施对策。

第六个习惯，回头看，检查。对工作进行反思和回看，对策的效果出现了吗？达成期待的成果和目标了吗？这个成果请无论如何都保持下去，制定能够维持管理的准则、规定。人生切忌三天打鱼两天晒网。

第七个习惯，确认变化。自己的变化、成长，向自己和同伴确认，与明日的成长相连接，记日记，自己来确认！

这堂课给我很大的震撼，我看到的是什么呢？是掌握现场全部数据！我最震撼的是他们记录了22天顾客问的所有问题，并进行统计分析，然后制定对策改善。我们言必称大数据，好像掌握了宇宙的秘密。对自己销售现场所发生的事情，却全不掌握，也全不在意！每一个客户来华与华，都希望我们放大招。其实大多数企业的问题，只是最基本的工作没有干好，为什么没有干好呢？因为没好好干。为什么没有好好干呢？因为从小就没人教过，没有那个素养，没有那个习惯。

除了在我们自己学习，在公司经营上实践持续改善，我们还把持续改善封装成一个产品来服务客户，并迅速收到了成效。而我们的改善活动，当然要超过店员们自己的行动，因为我们植入了创意的芯片。

持续改善，是企业文化，是员工的素养，最后养成一种工作习惯。企业文化，就是要把全员打造成为一个“习惯共同体”，什么习惯呢？我认为最重要的是两个习惯，一个是诚实的习惯，一个是下苦功的习惯。诚实和下苦功是一回事，你功夫没下到位，就是对工作不诚实，对自己不诚实。诚者，不自欺也，你提出一个方案的时候，你到底有把握没有？没有把握，就是你不了解现场，不了解现场，是你在现场呆的时间不够，下得功夫不够。这世界没有笨蛋，人和人的智力程度相差不大，所谓智商低，主要是对自己不诚实，没有去下苦功。

我们还回到三现主义，来讲讲华与华给客户的持续改善服务是怎么开展的。以一个门店改善活动为例，华与华的小分队，项目组策略师和设计师全部到现场，驻点至少两周的时间，所以华与华很少有“头脑风暴”会，会议室里没有风暴，风暴都在现场。

看现场，是要用鹰的眼睛，俯瞰全局，画出地图，周边有哪些社区，多少居民；有哪些同业态的竞争对手；人流分别从哪个方向来。[if !vml]

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看现物，是要用兔子的眼睛，看到细节，看我们门店内外，都有哪些物件、销售物料等等，点检每一个物料起不起作用。

看现实，是要用树木的眼睛，一棵树长在那里，它是不动的，看到来来往往的人，和发生的事，看到每一个人的每一个动作。事实上，我们就是做到记录每一个顾客的旅程，不是用机器，而是用人的肉眼，一直在那里蹲点观察记录，或者直接去做店员销售。

华与华的员工，无论是合伙人还是普通的策略师、设计师，都会在客户一线从事销售工作，并在现场销售工作中构思创作。洽洽每日坚果包装上标注内容物的坚果和果干种类及图片，就是在现场销售100个小时想出的主意。怎么想出来的呢？不用动脑子想，因为90%的顾客上来劈头就问：“你这里面有什么？”就像上面魚国本总社的门店改善活动一样，顾客老是搞不清楚要问的问题，你给他标注说明不就行了吗？这就能提升销售。在现场做促销员，站了100个小时，腿站肿了，解决方案就有了。

销售的基本原理，是流量转换，我们在一个街道开了一间门店，交了铺租，购买了什么呢？就是购买了这条街道上的人流量。把路过的人，转换成购买我们商品的人。但是，路过的人不是直接就转换成购买的人，根据消费者行为观察，他要先转化为看见我们这间店的人。路过→看见→停下→进店→购买，是这个转化过程。读者自己有生活经验，你走在大街上，你会注意到街边都有哪些店铺吗？你走过之后，会记得几间店铺？这是第一个转换。想一想你自己的生活经验，你就会知道，你的门店根本没多少人注意到！

前面华与华门店空间设计部分，讲店招的设计，华与华可以通过店招设计的改善，把这个“经过人数”到“注意人数”的转换率提高三倍以上，这不是我们做得好，是之前做得太差。做得差的原因是从来没人知道这件事怎么做。以华莱士康华路门店为例，在华与华设计之前，注意率是17%，一天经过7302人，只有1214人注意到，也就是我们观察到他（她）看了我们的门店一眼。在华与华改善设计之后，再观察记录一天，经过人数为6290人，注意人数为4829人，注意率提高到77%。[if !vml]

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这是什么呢？这就是你的招牌醒目，而且吸引人！街对面的人都远远的看见了。还有，一定要有侧招，因为有的人走路目不斜视，侧招正好在他的头顶上等着他。很多城市都禁止侧招，理由是侧招有安全隐患，担心他掉下来砸到人。如果这样，那香港那些巨大的侧招全部都要拆除了。我一直大声疾呼，放开招牌管制，让城市更有烟火气，社会消费会更加繁荣，对这些问题，我都有数据支撑，差别非常大！还有一个，就是一店多招，招牌越多越好！我经常展示一张图，看看纽约时代广场的麦当劳，他有多少招牌。我逐个数了一下一共有29个大M。[if !vml]

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但是，我们有的城市，有“一店一招”的政策，一间店只允许有一个招牌。我的客户老娘舅的门店遇就到遇到过这个情况，他有一个十字路口的门店，在十字路口的门店，铺租要贵得多！为什么呢？因为他面对两条街，有两个门面。但是，后来出了一店一招的规定，他就必须拆除一个招牌。我们无奈之下，在玻璃窗里面做了几个发光大字做招牌，才算是没有违反规定。[if !vml]

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从经过到注意是第一次转换，但是，他注意到了，他没停下来。你有什么东西吸引他停下脚步？停下之后，才能转换为进店。用什么吸引他进来呢？就靠橱窗海报。在服务味多美面包房的时候，我们发现她的老婆饼非常畅销，价格是24元一盒，一盒是12个。我们就做了一个大大的橱窗海报，招牌老婆饼，2元一个。2元一个，而且是招牌产品，路过的客人就进店了，就这一张海报的效果，老婆饼销量翻了接近一倍，全店销售上升18%。

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在服务绝味鸭脖的时，我们先自带工具去门店打扫卫生，然后在门店做店员售卖鸭脖。过程中发现存放鸭脖的冰箱大都是直接临街的，这是一个巨大的广告位，但是冰箱上都只有“用心做鸭”四个字，这个免费的广告位就被浪费了。我们把这个临街的冰箱外面设计了一个块灯箱，灯箱上设计了一张海报，放了一张非常诱人的鸭脖的照片，写上招牌鸭脖，一年卖出2亿跟，并且把价格大大地放在了上面。绝味鸭脖原来是39.8元一斤。我们做店员时发现，很少有人买一斤鸭脖，大多数人都是十几到二十几块钱得买。很多顾客会说“这个给我来一点，那个给我来一点”或者说“你好，给我20块钱鸭脖”。我们把价格从39.8元/斤，改成了“19.8元/半斤” 。实际价格没有变，但是看起来更便宜了，更关键的是顾客会说，“你好给我来半斤鸭脖”。改善之后这家门店周销量立竿见影环比增长了18%。

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后来绝味鸭脖的董事长评价说：“这个改善价值一个亿”。因为改善几乎没有花什么钱，当年绝味鸭脖在全国有近1万家门店，门店年零售额80多亿，如果每个店都能增长18%，多赚1个亿是完全没问题的。服务第二年的时候，跟绝味董事长开会，还专门提了这件事，他说：“绝味鸭脖今年上半年取得了过去三年来最快的增长速度，相比过去，我们总的广告投入是最少的，原材料价格上涨是最厉害的，并且同行都在下降。总结原因，我们做的唯一一件事就是快速将华与华的门店改善方案执行到位。‘你们记不记得当初我在提案会上的一句话：这个提案值一个亿！”绝味鸭脖项目因为持续改善的突出成绩赢得了当年华与华百万创意大奖赛三等奖。

客人进店之后，再下一步转换，是转换为购买，购买还得看他买多少，我们希望他尽量多买。那么，店内的销售工具，就又需要下功夫了。还是以快餐店为例，快餐店的顾客，是不是就看着柜台后面的灯箱菜单点单呢？你要去现场观察，特别是在人多排队的时候，实际上顾客非常需要一张能拿在手上的菜单。在华莱士门店我们观察到，79%的顾客是看手持菜单点单的，只有21%的人看后面的灯箱菜单。他阅读菜单的时间越从容，他就点得越多。而且在手持菜单上，我们更容易引导他的购买决策。通过对店内海报、灯箱菜单、手持菜单、餐台促销物料、收银台促销物料的规划设计，将整个门店，实际上是设计成了一个立体的菜单系统，向消费者发出购买理由、购买指令和购买指南，让他们“坐着滑滑梯，滑到收银机”，提高销售转化率。

华与华讲“两个思维，三个购买”，货架思维、菜单思维，购买理由、购买指令、购买指南。其中对菜单思维我们是非常重视的，也把餐饮业的菜单思维运用到其他所有行业。比如，我们给新东方做的学校报班单页的改善。家长已经来到了新东方学校到前台，主要是咨询工作人员选择自己要报的班级。前台的现状是因为资料种类繁多、工作人员不足，无法快速回答消费者问题。我们定点观察了一间学校的报名前台，记录了一天之中所有到达现场的家长的行为旅程，通过记录和统计了发现，家长从进入新东方到最终完成报班平均需要48分钟，其中26分钟用与咨询，22分钟纯属等待。等待时间过长、问题没有得到及时回答，导致部分消费者流失。我们统计了家长最常问到10大问题如下：

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针对家长的问题，我们重新规划了新东方的报班手册。通过2大关键动作，用一本手册，快速回答家长关心的报班问题，加速决策的营销循环，减少反复咨询，缩短转化时间。

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家长需要了解的报名基本信息在手册上就能看到，不必反复询问工作人员，前台工作人员效率提升，排队等待时间减少，平均缴费报班时间缩短24.3%。不只是一个单页，地贴、教师评价墙、礼品墙，防撞条、每日课程表，都是我们的媒体。这些不起眼的小物料，比如一个小的校区打卡指示牌的改善，就能减少工作人员每天回答家长或孩子提问的次数，他们把时间和精力去帮助真正的需要咨询课程的家长，大大的提升了客户的满意度

很多人的习惯是看不起这些“小事”，在新东方开会汇报整个报名改善方案的时候，有位高管说：“你这些折页，我们以前都有。现在大家早都无纸化了，都在手机上报名，谁还需要这样的折页！”俞敏洪老师当场就批评他：“我们原来那些折页跟华与华设计的折页不是一回事。”我也借着这话题说：如果我们现在无纸化了，就马上恢复有纸化！因为无纸化是错的！一切要根据现场情况，而不是主观的认为发传单就是“LOW”的，手机上搞才是“先进”的，现场报名选课，手机没有在一张纸上勾选更有效率。

持续改善，是下很大的苦功呢？就以新东方这个改善活动为例，我们投入是非常大的，有七个人在现场蹲点。现场非常吵闹，要记录所有家长问的问题，并不能靠录音，而是要马上记录下来，这就需要对每一个问询的家长，都有人跟踪记录。那一整天下来，是非常的辛苦。晚上回到酒店做改善方案，完成设计，第二天制作物料，之后再投入现场，测试改善后的销售转化效果。

六个核桃的范召林总裁在看了华与华的工作后对我说：“你能让员工这样下苦力工作，证明是两个到位了，一是企业文化到位了，二是钱给到位了。光钱到位不行，必须企业文化到位。只有企业文化也不行，钱必须给够。”我说：“是啊！我就希望把凡事彻底、持续改善的文化，都传递给华与华的客户！”

再说一件菜单式改善的案例，爱好文具的经销商订货会订货单。爱好在全国每年至少要开800场订货会，订货单的设计对代理商的订货效率和转化至关重要。我们来看看下图两张订货单的差别。

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我们根据代理商需要的信息需求，对订货单信息作了重新的整理，对阅读顺序做了全新的设计。改善后的订货单，快速提供了代理商需要的核心信息，比如，产品分类信息、产品推荐信息、返利信息等一目了然。购买是一种决策，营销是一种服务。我们要为决策者提供信息服务，降低决策成本，加快决策速度，让代理商快速选到他想要的商品，也可以推荐我们想卖的商品。这张订货单的设计获得了华与华2021年的设计单项奖，比较前后两张订货单，可以看到巨大的差异。

除了通过用创意活动来做持续改善，我们还把持续改善作为一种经营理念和企业文导入了企业，进而输出了我们的管理思想。KK少年的董事长濮新泉先生说，华与华不单为KK少年提供了有决胜价值的企业战略规划和品牌创意，而且为KK少年注入了丰田生产方式的文化，让KK少年的公司经营找到了对的路子。某种意义上讲持续改善文化的导入对我们整个公司的影响可能更关键也更长远。因为KK少年企业经营整体缺乏成体系的管理模式，我们通过培训、辅导，编写教材、提供范式等方式，把自己学到的丰田生产方式植入了KK少年的企业经营之中。除了在营销、品牌等模块一一建立了10多份规范的操作手册之外，华与华还协助kk少年还从基础5S、到改善提案，再到晨晚会、方针管理等全面导入持续改善的文化。持续改善现在已经成为的kk少年核心的经营理念，包括经销商也受到这种理念的深刻影响，开始自发地做经营的持续改善，企业整体的经营效率和团队士气都大为改观，初见成效。

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持续改善是经营的大道，2015年至今华与华开展持续改善活动已经整整7年了。此时正是上海疫情最严重的时候，很多企业面临经营危机。写到这里我想起提出“年轮经营”的日本企业家冢越宽先生。他曾经提出一个概念叫“景气对策”。 我们往往都是发生了问题、遇到了危机才去想应对危机的对策。冢越宽提出，不要等不景气了才想对策，在景气的时候要知道景气不可持续，要有“景气对策”。其实持续改善就是最佳的景气对策。在公司快速发展的时候，苦练内功，培养全员“持续改善”的意识、修炼“持续改善”的方法，奉行“一分钱主义”，一点一滴增强企业经营体质，就是在为不景气的时候做准备，就是在修不败兵法。持续改善是一个大课题，我希望以后单独写一本书讲持续改善，就不在本书里再展开了。读者如果对这方面的内容感兴趣，我先推荐三本书，一本是房庆逸《漫画丰田生产方式》，这是我第一次接触丰田生产方式的入门书，一本是大野耐一《丰田生产方式》，这是祖师爷，第三本是今井正明《改善》。

我广为传播丰田生产方式的持续改善思想，华与华的很多客户都很感兴趣，甚至聘请了服务于我们的管理顾问公司为他们服务。也有的客户呢，不太关注，他们只关注结果，有什么方案创意，对背后的文化理念心中不起波澜，这就是比较急功近利。认同我们企业文化的客户，合作就非常稳固，基本上都有意愿终身合作。只看结果，寻求方案创意的客户，他就会不断去新的地方找新的创意，就都是过客。由此，我也提出一个“企业文化实力”的概念，如何打造你的企业文化实力，和顾客建立“文化共同体”，获得顾客终身价值，那些急功近利，除了创意方案其他都不关注的客户，如果你跟他说可以帮他“建立企业文化实力，和顾客建立文化共同体，获得顾客终身价值”，他的耐性又可以加长一点了。

企业文化软实力部分，在华与华品牌五年计划的第五年，合作时间短的客户不给！