首席财务官建立使命三大招
一、促进财务部门形成适当的文化氛围
如果财企合作要取得真正的成功，就必须在财务部门创造一种以企业为中心、以业务为导向的文化。财务负责人必须在履行财务部门的监管职责和为企业提供有价值的业务洞察力之间拿捏得当。对于一些企业的财务部门来说，转变为以业务为导向确实是困难的。在这种情况下，财务负责人必须以身作则，发挥带头作用。改变财务部门的文化氛围，将重点更多地转移到企业运营上，是财企合作议程的第二优先事项。
创造良好的文化氛围，应该从高层做起：首席财务官应该善于从这一责任中发现既得利益，这在很大程度上应该被视为与他们的监管责任相同。财务负责人从最高层面确定正确的基调，这有助于感染员工并反复灌输“什么可以做”的态度。这对于帮助财务部门成功洞察对企业有用的信息是必要的。根据对财务负责人的调查，挑战依然存在，因为企业历史、部门和行业的具体情况、企业文化、地理和文化足迹等因素将影响建设文化。
财企合作问题是一个领导力问题，这取决于董事会、也取决于首席财务官的领导地位。这是合作成败的根源。我们应该树立榜样，财务部门对于合作伙伴企业来说是不可或缺的，正如首席财务官对于企业管理团队的其他成员一样。
二、获得企业高级管理层的支持
财务部洞察工作的成败取决于企业管理者是否有足够的支持和敢于投资。建立合作文化至关重要。财务和会计职能部门以外的业务主管调整对财务部门及其工作目的的理解，这对财企合作的成功也很重要。在首席执行官和董事会开会之前积累知识非常重要，确认财企合作的必要性是财企合作议程中的第三个优先事项。
目前，财企合作在实践中面临的主要挑战之一是，在大多数情况下，财务部门故意“灌输”企业的财务见解。如果企业其他部门不形成需求，不主动征求财务洞察力，就意味着财务部门从一开始就处于劣势，自然难以产生预期的影响。要实现对财务洞察力的“主动需求”“这通常是一个漫长而来之不易的过程。它一经出现，就表明财企合作在诸多因素的推动下越来越成功。财企合作的成功不是由于某种行为或某种原因。一些人认为，一些企业的负责人并不真正关心财务部门的控制和监督责任，只希望财务部门能够提供业务洞察力，监督责任可以通过其他方式履行。其他与会者质疑财务部作为企业伙伴的概念，并质疑其价值。这两种态度都反映了财务职能中存在的问题 为了克服上述挑战，财务负责人提出了各种措施来帮助财务部完成其使命，包括确保财务数据 “集体拥有”，而不仅仅是由财务部拥有。这样，企业的其他部门就会寻求财务部门的支持。企业各部门负责人应尽可能具备财务背景。财务会计职能部门可以通过具体的干预措施，帮助企业管理者了解和理解财务知识，搭建一个促进讨论的平台，改善财务部门与其他部门的关系。
三、了解如何证明和增长自己的价值
财务职能部门需要不断证明自己对企业的价值。财务运营成本一直处于压力之下。因此，精明的首席财务官或会计主管将认识到，有效的财企合作对于财务部门在企业内部的声誉以及外部对财务部门价值的看法至关重要。真正的价值也很重要。我们一再重申，我们必须知道如何证明我们的价值，并能够证明我们的价值，以便与企业一起创造有益于企业的结果 一些会计主管从不质疑财务部门贡献的价值。
许多案例表明，财务部门在客户利润分析、营销渠道或宣传效果、协助公司合理化供应商和采购成本、或进行产品定价分析等领域越来越活跃。然而，企业也是多变的。据说，有证据表明，客户或企业其他部门可能不认可财务部门的自我意识。因此，财务部门的“自我营销”已日益成为一项基本技能，“积极把握”增值举措也至关重要 熟悉KPI以及哪些工作最有利于企业增值是首席财务官在领导财企合作议程过程中需要具备的一个重要特征 CFO需要真实的证据来证明投资财企合作是值得的。他们需要明确的证据来指出哪里的合作能够产生最大的价值。也许是因为这样，财务负责人会把熟悉KPI和什么工作最有利于企业增值视为建立和领导财务与企业合作过程中必须展现的一流特征。只有以这种方式更有效地集中会计资源，才能有助于确保这些资源能够为企业增加价值。
