第十三章 企业家企业
规模并不是创新与企业家精神的障碍，真正的障碍是现有企业本身的经营，特别是已经成功的企业的运作。
企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，而是培养出来的。
（思考：这个观点和之前对创新精神的描述如出一辙。在我们过去的理解中，二者都是与生俱来的奇妙能力，只有极少数人才能拥有并且发挥出来。但是对于创新和企业家精神，德鲁克坚持它们是可以通过培养的。）
企业家管理需要在四个主要领域制定“策略和实施办法”。1、组织必须接受创新，并愿意将变化视为机遇而不是一种威胁；2、必须对公司作为企业家和创新者的表现进行系统地评估和评价，同时制定内部学习机制，不断提高表现（正视现有产品、服务、市场、分销渠道、程序、技术的健康和生命周期都有限的事实。）；3、企业家管理要求制定组织结构、任用与管理、报酬和奖励实施办法；4、企业家管理中有所禁忌。
企业家管理必须使现有企业中的每一位管理者都“渴望新事物”。
策略：创新必须对管理者有吸引力且使其感到有利可图（拟定一个系统地放弃策略；当管理者知道在可预见的将来，现在的产品或服务将被放弃时，他会全身心投入到创新之中；企业将最优秀的人才解放出来——健康组织的形成。）；必须陈明并界定界定和创新需求的重要性及时间框架的尺度；必须拟定创新计划，确定具体目标。
（思考：看到这个地方的的时候其实有所存疑，尽管如前文所言，创新是可以通过系统地训练达到的，但是当我们仅仅了解了创新的七个来源后，如何才能够做到“拟定创新计划”。创新可以是灵光乍现，也可以是通过长年累月的深厚积累，才得以呈现；那么所谓的创新计划，是一个类似于未来什么时间达到什么样的效果的计划呢，还是说只提出若干年内将要实现创新呢？）
企业X射线：制定决策的工具，是一种发现正确问题的工具，而不是一种人们可以自动得出正确答案的方法。提供定义一个企业需要多少创新以及和创新的领域和时间范围所需的信息；透视现有企业及其产品、服务、市场、技术；创新差距和创新需求的定义——将这些应用在一起，公司可拟定出一个有明确的创新目标和期限的创新与企业家计划（可保证适度的创新预算）。它迫使我们将资源分配给现有企业的目标；将创新的意图转化为创新操作。
——《绩效管理》
创新计划：制定最有能力的人进行该项目，并向他们提供必要的工具、资金和信息，并明确最后期限。
现有企业的企业家精神还需要管理实践：1、管理层将目光放在寻找机遇上；2、召开管理层会议；3、高层管理者有计划、有准备地与研究、工程、生产、营销和财会等部门的资深人员座谈。
评估创新表现：1为每一个创新项目建立信息反馈系统，从结果到预期；反馈的信息应指明创新计划与实际努力的质量和可靠性；2、将所有所有创新努力汇总，进行系统地审查回顾；3、企业家管理根据公司的创新目标，来对公司的整体创新表现进行评估。
酸性测试（acid test）
企业家精神的组织结构，必须以企业家精神为中心设计各层关系，必须确保它的奖励和激励措施、薪资待遇、认识决定和策略都鼓励企业家行为。1、创新与企业家的事业必须与旧的、已有的事业分开组织；2、组织必须专为新事业留一席之地，而且必须由高层管理者直接负责；3、让创新远离其尚无能力担负的负担；4、创新的报酬必须用另外一套方式；5、必须明确负责创新的个人或小组的责任。
（思考：上述第五条，关于明确责任，其实在其他的部门来讲也是适用的。明确责任的方式能够让组织更有积极性，而非浑水摸鱼一天天，让组织丧失活力。）
三知论：
1、 行动：今天陪南京到来的同学玩了一整天！为了让我一整天都能放心玩耍，昨天晚上写作业到半夜，今天又写作业到半夜，然而作业还是没有写完。终于再次体会到homework是不可数的了。希望未来的自己的行动能足够发展自己的能力，支撑起自己的梦想。
2、 言语：一群人一起玩耍总会有一些不合拍的地方，怎样才能通过合适的沟通交流才能避免这些不合拍呢？
小美好：拍了美美的照片！
