紀律一：锁定极重要目标
聚焦于更少的事项，团队才能达成更多的目标。
最重要的目标，只能选定一到两件最重要的事情。
当组织最高层级有太多目标的时候，问题就严重了，最后执行的成效也会必然不佳。
让团队聚焦於一个两个极重要目标时，团队可以轻易区别什么才是真正最优先的要务。
第一项纪律是聚焦，缺乏这项具有纪律，就无法达成目的。
纪律二：从上游指标下手
上游指标所评量的是：团队为了达成目标，所必须做的最有影响力的事情。
上游指标，正是那些会左右下游指标成败的行为。
好的上游指标具有两个基本特征：能够预测达成目标的可行性，而且团队成员可以影响它。
以减重这个简单的目标为例，实际减少的公斤数是下游指标，每天摄取的热量和每周运动次数则是两项上游指标。
纪律三：设置醒目计分板
计分板能够驱动最高投入程度，这种计分板最好由成员自行设计。如果不确定自己正往胜利方向走去，就很有可能正向失败靠近。
醒目计分板的四个特质：
一、要简单。二、团队成员能够轻易看到。三、要呈现上游指标及下游指标。四、团队成员要能一眼就看出自己正走在获胜的道路上。
每天都要把上游指标与下游指标之间的关系，呈现在计分板上面。
纪律四：落实当责
凡是怀有崇高目标的团队，必须定期且经常举行会议，至少每周一次，每次不超过30分钟。团队成员在会议中彼此对目标进展结果当责，不能拿日常工作的繁重当借口，这就是所谓的当责机制。
极重要目标会议的两原则：
原则一：在每周的同一时间开会。一周的期间够短，可以使人员保持聚焦、维持高度切题的有效期间。同时也够長，足以实践与会者在会议中所做我的承诺。
原则二：别让旋风事项（日常的紧急工作事件）进入会议里。
极重要目标会议的议程
一、報告：报告上周极重要目标会议中作出的承诺
二、检讨计分板：从成功和失败中学习
三、计划：厘清并作出新承诺
准备极重要目标会议时，团队成员都要思考：「这星期我可以做哪一、两件对上游指标最有帮助的事情？」
每周承诺影响上游指标，上游指标影响下游指标，下游指标影响极重要目标。
湯姆是某个销售团队的成员，其上游指标是「每周提出两个销售提案」。湯姆知道自己的潜在客户数目过少，因此这周的承诺可能是「多取得十个潜在客户名单与接洽资讯，以确保有足够的潜在客户，並成功把其中两个推进至销售提案阶段」。110
前奇異集团的领导者威尔许（Jack Welch）说：「目标绝对不能听起来宏伟，但却又含糊不清。你的方向必须非常清晰，清晰到你可以在半夜叫醒任何一名员工，问他：『我们现在正朝向何处？』而他在半梦半醒之间仍然能够回答得出来。」111
话说得越多，事情就做得越少。112
身为领导者的你，应该经常询问团队成员：「我这星期可以为你做什么清除路障的工作？」112
在上司主持的极重要目标会议中，你要做三件事：一、报告上周极重要目标会议中做出的承诺。二、检讨计分板。三、对接下来一周做出承诺。
每个承诺必须符合两项标准：第一、承诺必须明确而且可以实现。第二、承诺必须能够影响上游指标，否则无法推进团队朝向达成极重要目标。113
在每周的会报中，团队成员都要回答一个简单的问题：「下星期，在日常工作之外，我能够做哪些对目标达成最有帮助的事情？」然后在下次会议时，成员轮流报告自己是否履行了承诺，上游指标、下有指标的进展如何，并提出接下来的承诺。
让团队成员自订承诺，如此一来，他们更容易将这些承诺视为自己的责任。
由于团队每周承诺实现一组新的小目标，这项纪律便创造出一个即时的「周计划」。
