正值“金三银四”时期，这些日子离职人员比较多，其中有一批低调、厚道的同事。我想没事的，人员更迭是自然规律，平常心对待就好，我也坚信，靠谱的人走到哪里都会光芒万丈；然而，面对他们的离开，我的内心用一句流行语形容叫做：如坐针毡、如芒刺背、如鲠在喉。人员异动带来的风险可大可小，那么，为了减轻这方面风险，我们是不是能够做点什么。
第一，统一目标。以KPI为例，同一项指标，比如DAU，运营权重最高，产品项目次之，研发最低且微乎其微，也就是说即使DAU没有达标得分为0，研发只要完成基本工作，KPI依然可以拿到A，工资也不会受到任何影响。那为什么产品背15%项目背10%呢，是因为他们的工作与这个指标关系更紧密吗？这里其实就涉及到团队目标不一致的问题。一个产品的推出，从产品设计到研发测试，参与其中的每个环节都有可能影响到用户使用效果，并反映在数据中，如何去衡量团队的行为对于产品起到了促进、消极作用。那么如果事业部全员都背30%，将会是什么效果？如果管理层都背30%，那又会是什么效果？思想很难统一，但目标是可以统一的，不管是KPI还是OKR还是其他目标管理手段，得先让团队有干劲儿，才是形成战斗力的关键。
第二，做好核心员工的管理，尤其是激励。我们是怎么对待团队中的标杆人物的，有没有真正做到赏罚分明，有没有帮助他们排除干扰，让他们最大化的发挥自己的价值，而不是让他们被同化的失去了积极性和战斗力。真正的功臣在哪里，应该找出来，为他们配最好的工具和资源，让他们带领团队取得最理想的成绩，给予最实际的奖励。团队作战要的是帕累托最优而不是大锅饭平均主义，优胜劣汰，这难道不是最基本的法则么？
第三，工作轮岗制。分工太过细化并不是好事，时间久了，舒适区形成，心态就容易发生变化，很多奇葩的现象也会出现。轮岗的好处在于，打破舒适区，创造机遇，有挑战才有进步的可能性，适者生存。具体做法，方案一，产品、研发、设计角色，都放在一个资源池里，按需分配，类似外包公司，需求来了谁都可以接，不存在什么“这不是我负责的事情”这种说辞，实际的激励政策配合好，充分调动积极性。方案二，定人定期轮岗。我们现在的业务耦合太高了，一个端改动一下就有可能涉及两三个端一起改，牵一发而动全身。如果没有补位，一环出现问题，风险必会陡然升级。指定人员，给予一定的犯错成本，让他们去熟悉自己不熟悉的业务和伙伴，做一条鲇鱼，为整个团队创造有机的竞争环境，如此，是不是有一丝机会改变目前的窘境?
