2017-05-16  人人合伙      王坤（坤哥）  出书训练营第三期  第88篇作业

每周精读德鲁克之《高效经理人为何高效》，这是《哈佛商业评论》经典文章，值得反复读的文章。

大师开篇指出，最优秀的CEO，就性格、态度、价值观、优点和弱点而言，他们都会呈现出多样化的特征，什么类型都有。一个共同的特征是，他们都是高效的经理人，他们遵循了以下8个习惯做法：

1.他们会问：“什么事情是必须做的？”

2.他们会问：“什么事情是符合企业利益的？”

3.他们制订行动计划。

4.他们承担起决策的责任。

5.他们承担起沟通的责任。

6.他们更专注于机会而不是问题。

7.他们召开富有成效的会议。

8.他们在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”。

一、什么事情是必须做的？

1.第一个做法：探究什么事情是必须做的，即要事第一原则！

这个问题问的可不是“我想做什么？”，而是问有哪些事情我们不得不去做。认真地思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。

杰克·韦尔奇在接过GE的CEO后，认识到虽然自己想要进行海外扩张，但企业必须做的并不是这件事，而是要砍掉那些无法成为行业老大或者老二的业务，无论他们的赢利是如何之丰厚。

2.多项要事时，如何办？

在回答“什么事情是必须做的？”问题时，人们列出的紧急任务几乎总不止一个。

第一，高效经理人不会因此而分心，他们就会集中完成一个任务。在完成了最初确定的第一要务之后，经理人又会重新设定完成任务的优先顺序，而不是紧接着解决原来那个清单上的第二要务。他会想：“现在，什么事情是必须做的？”这个问题通常会导致新的优先要务的确定。

第二，他会考虑哪件是必须自己做、自己擅长的，哪些是可以安排给他人的。高效经理人会努力关注那些自己特别擅长的事情，因为他们知道，高效管理者的绩效决定了企业的绩效，高层管理者做得好，企业才做得好；高层管理者如果碌碌无为，企业也将一事无成。

以杰克·韦尔奇为例。他在自传中写道，每隔5年他就会自问：“现在，什么事情是必须做的？”而每一次，他都确立了一项新的优先要务。杰克·韦尔奇在决定未来5年应把工作重点放在何处之前，会先把另外一个问题考虑清楚——他会自问，在这个清单最前面的两三项要务中，自己最适合承担哪一项。确定了之后，他就会在这项任务上全力以赴，其他任务则授权给别人去做。

二、这是否符合企业的利益？

“这是否符合企业的利益？”，它与第一个做法同样重要。

提出“什么事情是符合企业利益的？”这个问题，并不能保证经理人做出正确的决策，因为哪怕最优秀的经理人也是人，免不了会犯错误且心存成见。但是，如果不提出这个问题，做出错误的决策就几乎是必然的。

三、制订行动计划

在付诸行动之前，经理人必须规划好自己的路线。他需要考虑很多方面，比如想到得到的结果、可能受到的约束、未来要做出的修改、当中需设置的检查点以及应该怎样安排自己的时间。

1.确定自己想要得到的结果

需要问自己：

“在未来1年半到2年的时间里，企业期望我做出哪些贡献？

我要致力于取得何种结果？时限有多长？”

“这条行动路线是否合乎道德？在组织内能否被接受？是否合法？

是否符合组织的使命、价值观和政策？”

如果违反这些约束条件，行动就必定是错误的，会无果而终。

行动计划是关于意愿的陈述，而不是承诺，所以不能让它成为束缚，而应当经常对它进行修改。制订书面计划时，应当预先考虑到它需要一定的灵活性。

2.行动计划还必须创建一个对照期望来检验结果的体系。

通常会在行动计划中设置两个检查点：第一个安排在计划时段的中间点，；另一个则安排在计划时段的终点和制订下一个行动计划之前。

3.行动计划必须成为经理人时间管理的基础。否则这个计划就不会有任何用处。

四、担起决策的责任

1.完整的决策需要明确：

谁对决策的执行负责；

最后期限；

哪些人会受到决策的影响；这些人必须知道、理解和赞成（至少不会强烈反对）这个决策；

必须把决策通报给哪些人，即使决策对他们并无直接影响。

2.定期复盘决策

定期反思决策，与第一步的精心制定决策一样重要。这样，即使决策不当，也会得到及时纠正，防止造成真正的损失。反思的内容，包括从行动结果到决策背后的假设等所有事项。

3.人员聘用和晋升的决策，是所有决策中最关键而又最难制定的。对于这些决策，这种审查尤为重要。定期检查自己所做的人事决策的结果（一般在决策作出的6到9个月之后）。出于对公司、对同事应负的责任，也决不会让无所作为的员工占据着重要的岗位。绩效不理想也许不是员工自己的错，但还是必须把他们替换掉。

4.系统化的决策评估，是一个强大的自我发展工具。经理人对照自己的期望来看决策的结果，可以发现自己的长处所在，可以知道哪些地方需要提高、哪些地方知识欠缺或者信息不足，可以认清自身存在的偏见，还常常可以领悟到决策之所以没有产生成果，是因为他们没有为这个工作配备合适的人选。

把最优秀的人分派到适合他们的岗位上去，是一项极其重要而艰巨的工作。系统化的决策评估可以揭示经理人自身的不足，特别是能指出他们完全不能胜任的领域。在这些领域里，聪明的经理人不会自己去做决策或者采取行动，而是授权给别人去做。这样的领域对任何人来说都是存在的，世界上没有全能的天才经理人。

五、承担沟通责任

高效经理人会确保自己的行动计划和信息需求能够得到其他人的理解。与同事——包括上级、下级和同级——分享自己的计划，并且征询这些人的意见。

组织的黏合剂不是所有权或者命令，而是信息。

六、专注于机会，而不是问题

1.优秀的经理人专注于机会而不是问题。解决问题不管多么有必要，都不会创造成果，充其量只会防止遭受损失而已。只有利用好机会，才能产生成果。

对高效经理人而言最重要的一点是，把变化视为机会而非威胁。要从公司内外系统地审察这些变化，然后思考：“我们怎样才能把这些变化作为企业发展的契机？”经理人可从下面7种情境中搜寻机会：

A本企业、竞争对手或者行业内某次意外的成功或者失败；

B市场、流程、产品或者服务的现状与理想状态之间的差距；

C流程、产品或者服务的创新，不管它们是发生在企业内部、企业外部，还是行业内部或外部；

D行业结构或者市场结构的变化；

E人口统计学动向；

F思维模式、价值观、感知、情绪或者意义的变化；

G新知识或者新技术。

2.高效经理人还要确保问题不会凌驾于机会之上。在大部分公司里，每个管理报告的首页列出的都是些主要问题。事实上，把机会列在首页、问题列在次页的做法更明智。除非面临真正的大灾难，否则在机会没有得到分析和妥善处理之前，管理层会议上不必先讨论如何去解决问题。

3.对机会的专注还涉及人员配备。高效经理人把最优秀的员工用在把握机会，而不是解决问题上。围绕机会配备人员的方法之一，是要求管理小组的每个成员每隔6个月编制两份清单，一份列出整个企业的机会，另一份列出整个企业内绩效最为突出的人员。然后对每个成员列出的所有清单进行讨论，并将其合并成两份总清单，把最优秀的人员与最佳的机会进行匹配。

七、提高会议成效

1.要取得高效能，确保会议谈的都是工作，而不是与工作无关的闲话。

2.召开高效会议的关键，是先确定会议属于哪一类型，不同类型的会议要求不同形式的准备工作，取得的结果也会不同。

3.良好的跟进措施也与会议本身同样重要。

斯隆是最高效的企业经理人，他是一位善于跟进的大师，带领通用汽车从20世纪20年代一路走到50年代。斯隆每周6个工作日的大部分时间花在会议上——每周3天用于召开委员会正式会议，其成员是固定的；另外3天用于召开临时会议，参与者是通用汽车的某位或者若干位经理人。

在正式会议开始时，斯隆会宣布会议的目的，然后就一直倾听。他从不做笔记，除了问清费解之处外，他也很少说话。会议即将结束时，他会做一个总结并且感谢与会者，然后就离开会议室。会后，他立即给与会者写一份简短的备忘录。在该备忘录中，他简要总结会上的讨论及其结论，并且清楚地说明会上决定的所有工作任务（包括就该主题再次召开会议或者研究某个事项）。同时，他还会明确指出任务的最后期限，以及由哪个经理人来负责。参加会议的所有人员都会收到这份备忘录。就是通过这些每一个都堪称微型杰作的备忘录，斯隆把自己打造成了一位杰出的高效经理人。

高效经理人知道，任何会议都是要么富有成效，要么浪费时间，二者必居其一。

八、以“我们”来思考和说话

不要以“我”来思考或者说话，而要以“我们”来思考和说话。高效经理人知道自己负有最终责任，这种责任既不可能让他人来分担，也不可能授权给别人。然而，他们之所以拥有职权，完全是因为组织的信任。这意味着，在考虑自己的需要和机会之前，他们必须先考虑组织的需要和机会。

在性格、优点、弱点、价值观和信念等方面，高效经理人是千差万别的。但是，他们都有一个共同点，那就是他们会完成正确的事情。

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