熵，指的是一个封闭的系统的混乱无序的程度，所以熵增定律的意思是一个封闭的系统内部，混乱无序的程度总是在增加的。

如一块冰放在杯子里，会逐渐化成水，对于水分子来说，保持冰的状态需要水分子按一定的秩序组合在一起，而成为水之后，水分子更无序的排列组合着。甚至一杯水放在房间里时间长了，水会蒸发，水分子会扩散弥漫整个房间，这会进一步增加水分子的无序混乱状态。破坏原有的秩序。

耗散结构，比如一壶水要一直保持100度，就是水壶底下一直烧柴火。这个过程中，热水分子就能保持原有的快速运动的状态，也就是保持原有的秩序。有了一个外力的参与后，我们发现熵没机会增加了，而一壶水因为有了外力来维持它的秩序，它就变成了一个耗散结构。

因为耗散结构的存在，就导致系统变成开放的了，一直加热的热水有外在的能量进入，同时整个系统也在往外释放热量，这是一个开放自由的系统，是可以低于熵增规律的，而这个过程就称为熵减。

自然界的根本规律是熵增，宇宙间一切秩序终将会灰飞烟灭，会在无序中达成一种死寂般的平衡，而那些有序运转的生命体、组织、国家社会之所以能长期存在，就是因为他们是一个开放的耗散结构，不停的通过引入一些外部能量对抗熵增的过程，实现生命、组织的延续。

如何让组织保持长期的活力和创造力

场，在物理学上经常会被拿来解释超距作用，就是物体之间没有直接接触，但是能产生彼此影响，但是会产生相互吸引或者排斥的力。

类比到社会科学上的组织管理，就是企业文化。

企业文化包括使命、愿景、价值观这些无形的东西，置身一种良好的企业文化里面，就像在磁场一样，会产生一种力，让组织内部的上下、左右、内外、前后等各种关系之间相互理解信任，这样每个岗位上的员工都被激发出一种内驱力，可以主动去做好工作，80%的管理动作都可以取消了，组织内部的交易成本会大大降低。

首先要从人力资源上着手。任正非说过，华为过去30年的成功其实是人力资源的成功。

站在企业的角度看，对人性里的懒惰、平庸开刀，是通往卓越的唯一一条道路。

贪婪懒惰和安逸享乐都是人的本性，所以华为的人力资源号召人们长期艰苦奋斗、激发出活力、创造力这个过程一定是痛苦的、反人性的。任正非说，以人为本是留给国家层面去做的事，企业就是推动社会发展的引擎，企业以人为本的话就会失去发展动力，最终会因为熵增而死，所以企业的文化一定事对抗人性的。

第二点，要想确保企业文化永葆生机，还要始终保持开放。

任正非在华为内部提出反对自主创新。意思是在可以自主研发，同时也可以和别人合作的领域，华为一定要采用合作伙伴的解决方案，并且合作伙伴的名单也要持续的优胜劣汰、吐故纳新，跟对待员工一样，动态的调整，淘汰落后了合作伙伴，增加技术比较新的合作伙伴，这样华为始终能有最优秀的供应商。同时，华为坚持不采用战略结盟的方式，也尽量不去并购合作伙伴，因为战略结盟或者并购，那这个合作伙伴就成了自己人，就会有限和这家企业合作，这会让华为失去选择权，失去选择权则意味着你可能远离了更优秀的合作伙伴，那就是熵增的开始，就是死亡的开始。这才是华为不搞自主创新的意思。华为追求的是做大生态，做大产业，而不是把眼光只局限在自己一家企业身上。用任正非的话说，这是“大管道”策略：把主航道修得宽到你不可想象，主航道里面走的是各种各样的船。要开放合作才可能实现这个目标。华为坚决不做成吉思汗，自己拿刀砍人，就算打遍天下无敌手，你事业也不用多久就垮了，华为要做的事开展与业界合作，构建日益高效的产业链和繁荣的生态系统，不断做大产业规模。

这就是华为的开放性，开放的好处事事业做得大，企业以奋斗者为本的文化才能延续下去，因为始终有可以奋斗的空间，否则企业选择单打独斗，规模偶先，过几年就得吃老本，增长不动，还怎么让奋斗者感觉到奋斗文化？

华为的专注逻辑也跟我们一般的理解不同。华为最早是做通信产业，之后又延伸到信息产业，后来又做了手机，这是消费者领域，作战的空间拉得非常开。华为的逻辑是螺蛳壳里做不了道场。一个公司如果不能跟随价值转移趋势与时俱进，意味固守原有的作战空间，内部再有能量也不能发挥其作用，智能导致企业的熵死。反过来只有不停的有新的阵地需要开拓，新的仗需要打，企业的奋斗者文化才能延续下去，这是一体的。

华为利用开放性确保企业文化的纯粹，就是在全球进行人才布局。华为把这种人才上的大开放叫炸开人才金字塔的塔尖策略。绝大部分企业的人才机制是金字塔结构，越往上收入越高，但也越往上越难走，越走越窄。华为炸开人才金字塔塔尖，就是形成开放的人才系统和组织架构，这样才能容纳下世界级的人才，打开各类人才的上升通道，有的是塔尖的位置可以给你去冲击，让奋斗者更有干劲，有奔头。

100多年前，第一台柯达相机研发成功，之后迅速占据行业75%的市场份额，获取了90%的行业利润。一直到1997年整个产业遭遇拐点，柯达的市值从当时的310亿美元一直下滑到1.75亿美元，蒸发99%以上，2012年不得已破产重组。这期间发生了技术迭代，行业从模拟影响时代进入到数码时代了，这么明显的趋势为什么柯达不跟进呢？没发现这些变化吗？实际上并不是，1997年行业出现拐点之后，到2000年胶片市场就迅速萎缩了，柯达陷入了亏损，所以不能说柯达没感觉到危机。但是，柯达犯了所有成功大企业的通病：没有能力变革。里边既有利益格局的问题，也有组织人事的障碍。

柯达是从模拟影响时代走向成功的，所以他的高管、专家很多是化学家，如果柯达要从模拟转向数码，就需要把从上到下的技能转为电子技术，这样原来的很多化学人才就都没用了，这不是简单的业务转型的问题，而是整个人才队伍的结构大调整的问题，而这其中又不可避免的牵扯到利益格局调整。

公司内部投资部门还没反应过来，处于惯性他们的投资方向还是错配的，大量重复投资在传统的胶片技术和产业链上，导致柯达忽视了对数字技术市场的投资，柯达远远落后于整个产业的转型速度。

而柯达当时的人员开支负担非常中，当企业不行的时候这些负担就会影响柯达往其他方向转型，改革就要降薪水裁人，很明显没有员工愿意为改革买单。一直拖到错过改革的最后窗口期。

而这期间，外部环境也在变，日本新兴的数码相机公司富士、索尼、佳能、尼康等纷纷崛起，攻城略地、一日千里，柯达与这些新兴公司的差距越来越大，彻底被时代抛弃了。所以大企业看上去是一个强壮的巨人，但实际上连转个身、挪个地方都很困难，做场变革太困难了。

对柯达来说，本来他们是率先主动转型的机会的，因为全世界第一台数码相机就是柯达的工程师在1975年发明的。可当时的数码相机只有一万像素，工程师把原型机拿给公司高管看的时候，高管们完全没有重视。所以错过了数码相机市场，而类似的情况还非常多，当年微软内部又做搜索引擎的团队，但微软错过了搜索引擎，诺基亚内部也又团队一直在研究智能手机，但诺基亚也错过了智能手机时代，甚至谷歌当年也轻视过社交平台，facebook强大起来后在分类广告上又更好的投放精确度，蚕食了谷歌的粮仓，让谷歌肠子都悔青了。

大公司从来就不缺乏洞察和发明创造的能力，而是把新探索变成决策和行动的能力，变革是一件如此困难的事。

华为人认为大公司变革会有以下5个挑战，以及5个针对性对策。

第一，投资风险。

企业一方面守着高收益低风险的传统业务，同时又要面对高风险收益不确定的新业务，这种情况下，决策者有很大压力。

华为提出的对策事，这个问题没有技巧技术层面的解决方法，核心的还是加强思想建设来确保眼光不短浅。投资决策层要有长期坚持艰苦奋斗的心态，持续保持业界洞察，敢于决断，通过投资组合管理的理论实践，来平衡“成长与风险”。

第二，权力结构风险。

华为有位院士说过：为什么工业革命以来，每个大的产业周期都是50年左右？原因不是新一代产业技术一定要过50年才能被发明出来，而是要等压制新事物的一代人老去，新产业才能成长起来，这就是权力风险了。

大公司的高管和专家大多数事从传统业务成长提拔起来的，他们这些人对于新业务未必都有深刻的洞察和知识结构，新业务也必然引发新的权力分配，这会导致公司原有的话语权、决策权的重新调整，失去权力的人群往往就会称为改革的阻力。

华为对此提出的对策事，重大革新必须靠一把手推动，最典型的案例就是微软，没有比尔盖茨的支持，不可能有萨提亚纳德拉的成功改革。

第三，物质利益分配风险。

新业务要发展，从投资预算到人才到激励政策，都可能存在传统业务的争夺，那就必然产生让新老业务的从业者之间产生利益上的冲突。

华为提出的对策事，尽可能在经营状况好的时候主动变革，用传统业务的增量来投新业务，用渐进式的方式把资源往新业务上倾斜，这样不至于双方激烈对立。

第四，被传统惯性带跑偏的风险

传统业务运行了这么久，很多思维惯性，新业务很难在传统产业里面孵化出来，这就好比前面的柯达高层，一万像素的数码相机，本能的觉得太差，没前途，这就是惯性思维。

华为提出的对测试，可以设定一个政策特区，把新业务放在传统业务之外，直接向公司高层回报，采用为新业务量身定做的人财物管理体系，不和旧方式参和。

第五，就业安全感。

旧业务团队思维上跟不上新形势怎么办？简单粗暴的办法就是裁员，重新招能跟得上的新人，但这个太理想化，现实中这是很难做到的，一个公司大规模裁员会带来各种冲击动荡舆论压力，甚至有可能让公司覆灭。这个决定不好做，所以更多企业会选择转变团队的观念，换脑子比换人容易，但是也一定会有些人转换不过拉，那这部分人就会在公司逐渐被边缘化，最终还是要被裁掉或者自己提出离职，这仍然会带来动荡不满吐槽。

华为提出的对策是，建设内部人才市场，允许不同部门之间可以争夺一些人才，另外就是建立训战机制，让大家意识到工作就是战场，培养竞争意识，有了这些意识，员工相对就会比较容易主动改变自己、主动学习新知识，如果实在不行要裁人的话，那就妥善处理好和前员工关系，付出一些合理的裁员补偿。

以上五个方面是传统大公司拥抱新业务时面临的内部挑战和对策考虑。

华为的三个建议：

一个大企业组织，尤其时有历史的达组织，一般都会沉淀下很多问题，所以一定要变革，一定要折腾。但是折腾或者变革有风险，所以需要谨慎，变革的目标也要有所取舍，要弄清楚在所有问题中，哪些问题时当前最需要解决的，但又时候最需要解决的不等于现在就要解决。因为搞不好就会导致组织巨大震荡乃至分裂。

做好一场有节奏的变革，华为人有萨格建议：

第一，变革达成最优的目标不太可能，次优时可能的，追求次优时比较实际的。

第二，变革是一个妥协之道，不要妄图通过一次变革就可以彻底成功，这不可能。凡是变革成功的组织都有一个特点：理想主义加现实主义，凡是变革失败也大多有共同点，如乌托邦或极端主义，激进主义的混合。

第三，要熬。利益的融合是变革成败的关键，这需要实践和忍耐，当年商鞅变法就是操之过急，导致自己最后被车裂了。所以变革是必须和绝对重要的，但变革的一套方法论、变革的节奏、变革火候的掌握等，都同样重要。