（三）复杂性问题解决力提升

复杂问题解决的难点在于多因素、多条件等同时发生作用。涉及的主客观因素、人际关系、内外资源和部门协调等多种条件叠加，而使问题解决起来难度升级，变得复杂。如受不同地域的法律政策要求，当事人日常关系交往程度、公司的资源圈子丰富程度、公司各部门的协作顺畅度，会出现因人而异的解决思路和解决效果，致使问题解决具体很大的不确定性。

复杂和不确定性的背后，追究原因是对问题的“看不到”、“看不准”、“看不懂”。

—“看不到”：看不到自己的问题。经典著作《组织》的作者詹姆斯·马奇认为，大多数问题组织对自身缺陷存在着“功能性盲区”，它们痛苦不是因为它们解决不了这些问题，而是因为它们根本看不到自己的问题。

—“看不准”：解决错了问题。典型的现象是“头痛医痛，脚疼医脚”，典型的后果是“摁下葫芦起了瓢”。

—“看不懂”：遇到的问题不会做，很多都不是自己擅长或专业的领域，需要跨学科、跨专业，突破和克服自身认知障碍和短板，通过积累经验值方式解决。

同时人为因素也会增加问题解决的难度，比如考虑的因素过多，同样增大了问题解决的不确定性。提高问题解决的确定性，是解决复杂问题的归因，复杂问题解决的结果不具备唯一性，可解决的思路具有共通性。

案例故事

 A公司创立于2016年底，并于2017年9月A公司为激励与留存公司早期核心员工，拿出原始股的10%作为长期激励预算，启动“虚拟性股票期权长期性激励计划”。2017年1月加入公司的赵某，在此次激励计划的名单之中，A公司授予赵某20000股期权作为激励，分4年匀速成熟。后赵某因个人原因于2019年9月，办理完劳动用工离职手续后离开A公司。

     2020年 4月，A公司收到中国国际某委员会发来 《出资授予协议争议案及前离职员工赵某就“股权激励”一事的异议申请，通知要求A公司申请请求：

1、确认申请人赵某依据和A公司签定的《出资授予协议》取得被申请人持股平台持有的A公司10000股股权；（注：10000股为已成熟50%的部分）

2、确认申请人赵某成为被申请人（A公司）持股平台的有限合伙人，持有被申请人持股平台3%股份（占持股平台出资额30000元）；

3、本案的费用全部由被申请人承担。

任务：公司指派委托行政办公室某员工为全职委托人，对此案进行应诉，要求胜诉。

这样的案例更加贴近实际，往往遇到的问题都具有被动属性，属于“问题刺客”。另外牵涉外部机构和公司等多个法律实体，涉及人群包含：在职员工和离职员工，多角色关系的协同，还涉及人事、股权治理及法律等多个专业方面的事务。大多数公司遇到这种特定问题，选择负责解决此事人选通常是“理性的非理性”，或因重视度不够，仅是从公司内部资源的角度出发评估“谁来负责更适合”，进而指派一名委托人。此案例虽为杜㯢，结构不够清晰，信息不够完整，但足够典型。

感知信息不完整，是解决复杂问题的良好开端。首先应该思考和内化事件的背景：这个任务需求/目的 成立的条件是什么？有哪儿些是显而易见确没有明说的问题？有哪些信息还有可能被遗漏掉？通过这三个问题的思考，至少需要确认两个关键的基础假设：（1）赵某授予的期/股权激励是合法有效的；（成立的条件）（2）期/股权对于员工的激励是有正向作用的。（显而易见的）

信息了解不完整前不做任何决策的行动。回归任务本身“公司指派委托行政办公室某员工为全职委托人，对此案进行应诉，要求胜诉。” A公司的直接诉求是要求胜诉，任务目标似乎很具体很清晰，此时先进行自我反问和博弈，应用”5Why 法”，深挖“真需求”：（1）为什么会有这么一个需求？（2）这个需求能解决的问题是什么？

需求似乎是一个结果，实际是一个过程。任何需求的背后，都有目的性为支撑，而想要达到的结果是需求方并未直接表达出来的目的，好比此案例“胜诉”是需求，但绝非目的。大多数情况下，基于目的提出的需求通常是表面需求或自我需求，这就要求需要深挖第三个关键问题：（3）目的是什么？能达到实现所提出的这个目的吗？为便于推演，姑且将“胜诉”的目的定性为：因情绪因素对赵某本人比较生气，想对赵某的股/期权不予认可的问题；

答案是否具有矛盾性，是定义真问题的关键。事实也往往如此，很多需求与目的存在明显矛盾和差异，原本需求是想通过“胜诉”的这项任务，达到对“赵某的股/期权不予认可的问题”，但明显有悖于最早的关键假设“期/股权对于员工的激励是有正向作用的”。如果真按这个“胜诉”任务去完成，需要推演来评判问题的合理性。追问：（4）这个问题是否合理？（5）能否满足需求？实现的概率是多大？应该从更高的维度得到想要解决的“真问题”是什么。比如此案例可能得出想要解决的“真问题”是：曾相互信任的员工都仲裁公司，评估A公司授予股/期权的风险问题；

解决方案从来不缺，只是关注焦点在哪儿？明确真问题，已将复杂问题变成一般性问题，才是解决复杂问题核心。最终问题的结论判定将是影响制定行动方案的原则。追问：（6）这么做，还有什么样的影响？可预见如果按“胜诉”标准去完成任务，除忽略“真问题”提及的“授予股/期权的风险问题”，还会忽略对已授予期权在职员工的心理因素影响问题，员工将会怀疑公司的动机及长期激励的有效性。极有可能将因局部的胜利，造成整体的失利。

问题为根本，结论为原则，制定行动布署。通过推演制定的行动方案，绝不仅仅是“应诉”这一单线程执行事件的动作，而应该是更加立体的，涉及公司治理、员工激励、内部沟通等多角度鲜活的解决方案。比如：除了积极主动，按司法要求应诉外，还需要完善和修订公司内部法律相关文书；查缺补漏档案及业务办理环节；对内重新解读期权政策等等，至于这起案件是否“胜诉”似乎显得不那么重要了。

少计较得失，多注重沉淀。行动后复盘，是解决复杂问题的终点也是起点。说终点是因为复杂问题解决没有标准答案，因人因事而结果差异很大，不要拿得失判定事情解决的好坏。说起点是能通过复盘后看是否能提炼出一套可复制的方法论，让公司内的团队受益，提升问题解决力，避免出现更复杂的问题。

籍此案例，能够感知似乎是应用”5Why 法”（不局限于数字是否为5）贯穿于始终，它仅是一种技巧或者工具而已，实际上对复杂问题的关键节点进行确认更为重要，才是方法论。可得出复杂问题解决的“北斗环节模型”： 

北斗环节模型

“北斗环节模型”包括七个关键环节，分别是：背景、需求、目的、问题、结论、行动和复盘。“背景”是思考和内化的过程；“需求/目的”是反问的过程（如果“需求和目的”没有矛盾，这个关键环节也不能省略，能起到对于问题的再确认。）；“问题/结论”是判定界定真问题和解决方案是否合理的过程；“行动/复盘”是具体执行和行动后迭代升级的过程。

针对新问题、挑战性问题、重复性问题及复杂问题等解决力提升的“1357”（1个意识、3个方面、5个维度、7个环节）思维模型，仅提供了解决问题的路线，而非答案。应针对实际情况灵活使用，或者说应该学以致用 ，而非学以“滞”用，囿于方法论之中，人为造成解决问题的障碍。

另需要重点提醒的是：

不要带着答案去解决问题。经验主义要不得，带着答案或解决方案去解决问题更要不得，因为每个问题发生的条件和背景都不一样，应从实际出发去重新寻找答案。

不是所有的问题都能解决掉。不要盲目认为所有的问题都能解决掉，客观认知事物的发展性，更有利减少挫败感，保持并塑造一个积极解决问题和探索的平常心态。

解决问题最好的办法是让问题不再存在。一句似是而非的道理，实则不然。不就原问题谈原问题，主动让问题升级，通过降维解决原来问题更容易从根本上解决。

（结束）

相信理论和思维的力量！致敬所有的管理者和创业者。 

                                                                                                         高宏飞

                                                                                             2022年11月29日