《麦肯锡传奇》读书笔记
（一）序
1. 麦肯锡咨询之父“马文-鲍尔”百岁人生传奇。
18人的小企业，他工作59年将其发展成知名的咨询公司，可以出入任何一流公司的董事会。更传奇的是，这家公司为其他大型公司培养出了不计其数的CEO。
他打来的电话值得站起来接，因为他影响了至少一百个人。“改变了一个世纪的校友”，母校布朗大学的赞誉。
2. “如果是马文，他会怎么做？”
遇到困难的时候想一想。他是活在你头脑里的智囊，提供解决问题的意识，方法和工具。
3.成功的人善养其浩然之气。
马文谦逊（我不相信人们愿意花时间向你谈论我），严谨（那一年是1967年，不是1966），精力充沛，高效利用时间（我总是7点钟起床，因为要做的事情很多。）
4.一个成功的人，把最基础的东西做到完美。
基本上做到，办事“靠谱”，做人“上道”，完成任务“挺是那么回事儿”。这就是麦肯锡传递的价值观。世上本无什么妙招，有的是功力，回到基本。麦肯锡不玩花样，实力碾压。（像乔峰在聚贤庄打天下英雄，只用太祖长拳。）
5.只有创意是不够的，必须把创意作为行动。
在马文的核心价值体系主要基于四大构想。
第一, 基于高层管理视角的、对实效的不懈追求;
第二, 客户利益至上的专业精神;
第三, 围绕培养领导人才的以人为本文化;
第四, 全球一体化的运作。
6. 将愿景变成现实，推动他人改变。
这就是“功德”，这一本他同事写的书，马文在人生最后阶段不断审阅书稿，惦记着这本书的“影响力”。
7. 开卷有益。
阅读虽然不能改变我们的命运，却可以改变我们的性格；阅读不能改变人生的起点，但它却可以改变人生的终点。
（二）：激发组织的勇气
麦肯锡1956年是如何帮助壳牌做组织变革的？
1.熟悉背景及可能的地雷阵
壳牌背景
1907年，荷兰皇家石油公司和壳牌运输贸易有限公司合并成荷兰皇家壳牌集团。50年过去了，坚持中央集权，共同执行，员工训练有素，成长为全球领先企业，有400家公司，全球运营。
1956年的问题：运行成本高昂，决策速度落后于竞争对手。
人物：壳牌执行董事劳登，一年后即将担任董事长，想做组织变革，想请外来的和尚。
文化: 两个总部，荷兰海牙负责指挥技术部门（勘探，开发和开采），伦敦总部领导非技术部门（营销，人事，财务和运输），四位荷兰人，三位英国人，七位董事集体决策。
底线: 不能合并两个总部。（注，2004.10.28 合并）
2.先画一个小圈做试验田。
变革需要试验场, 更需要强有力的支持。
委内瑞拉分公司作为麦肯锡第一个海外项目试验场，这里的运营管理是壳牌集团的一个缩影。劳登在那里战斗过，有人脉，有影响力。
3. 没有调查就没有发言权。
马文的项目组，深入壳牌组织，从工地到办公室，从决策流程入手：谁是决策人，决策的要点是什么？决策是如何做出的，决策需要多长时间，是什么阻碍了高效决策？
注重正式和非正式的沟通，经常邀请管理人员共进晚餐，做一个聆听者。
4. 尽快给出初步建议，根据客户意见逐步完善。
马文保持与决策者劳登沟通，并在收集汇总分析的实际情况之后，给出了初步的建议。
关注下属工作的进展。
关注报告的细节。相信一线工作人员的判断力。马文先是批评初稿的质量，后面又表扬了沃尔顿的报告。
5. 把咨询顾问自己卖出去, 是最重要的。
动机纯正，让壳牌了解麦肯锡小组是帮助他们，而不光是为了赚钱。
诚信，可靠。说到做到，做事靠谱。
专业，每份建议都给出有力可靠的依据。
6.找到客户中的关键人，来推动项目的执行。
壳牌的劳登就是项目的关键人，他有权利，是董事长，他有影响力，有迷人的风度和幽默感。
管理咨询项目成功，往往来源于“要我做”的动力，有尚方宝剑。
7. 帮助客户长远的成功，才是咨询的典范。
咨询公司和客户的小组一起工作。用合气道的方式，一致对外，绑成利益共同体。
不断的测试变革的创意，以及听取高层的意见。
收集一线最鲜活的例子，讲最生动的故事，把变革的信念装在别人的脑子里。
壳牌接受了矩阵式组织结构的变更方案，应用了30年，帮助壳牌度过了严重的商业动荡和危机。
（三）：1979为普华永道把脉
（1）普华永道后传，他山之石
十五年前，世界上曾经有五大会计师事务所。今天，普华永道已经是带头大哥，江湖四大。那消失了的是谁？ 2002年8月，安达信解散。
在2000年，安达信全球营业额为93.4亿美元，审计业务占美国上市公司总数的17％；在84个国家设有390个分公司，拥有4700名合伙人、人员达8.5万人。
2001年的10月，安然公司被发现在1997-2000年间，虚报了5.47亿美元利润。其中，作为审计师的安达信不仅没有发现安然公司那虚假到可笑的财务报表（或者仅仅是假装没有发现），而且安然的董事会中有超过半数人员与安达信有所关联，安然公司的许多财务人员曾在安达信就职。为了进一步减轻罪责，安达信用卡车把当初的工作底稿运出去，一张张撕毁；这个看似聪明的举动，却成为了安达信毁灭的直接原因。
2002年3月21日安达信（香港）和安达信（中国）宣布加盟普华永道，安达信被拆掉第一块砖。
（2）普华永道传奇
20世纪70年代，普华永道（PWC）也是管理咨询界著名的医生，他竟然邀请麦肯锡来帮他把脉。
从1930开始，普华永道名声在外，当1979年普华上门购买咨询服务时，马文决心要为客户提供最好的服务，帮助普华赢得光明的未来。
1.双方成立联合小组，由马文领导，共同推进变革。
马文会努力引导和说服对方，同时也能接受对方的建议。他不是客户的雇佣军，不会唯唯诺诺，好的建议直言不讳。
2.在冲突中选择第三条出路。
普华的要求：评估普华的市场定位和发展方向，为新业务排序，确定发展的技能。
麦肯锡的建议：建立共同的价值观，在内部组织方面给出建议，特别是平息审计，咨询和税务的内部斗争。
第三条道路：鼓励普华勇敢地发挥自己的独特优势，并将其转变为明显的市场号召力。好的价值观和组织，使得普华获得了竞争的基础。
3.挑战例行做法
内部轮岗，薪酬和培训政策在普华已经运行很多年，轮岗不用征询个人意见，薪酬制度不透明，培训只注重审计的技巧，但是与马文的信条“人是公司的最宝贵资产”冲突。
马文建议：让每个一线经理成为主人翁，建立具体负责人和总部的对话框架。培训要增加客户关系的知识，让每个人了解自己在薪酬制度中的位置。
4.把咨询建议变成对方自己的东西。
在总结会议之前，马文写信给普华永道的康纳，详细说明董事长演讲的重点，并和他一起反复修改讲稿，在前一天晚上，马文和康纳一起练习。开会前一天，马文抓紧会前几个小时了解听众的想法，并在演讲之前将观众的想法写进了修正意见。
普华的董事长康纳的演讲获得了巨大成功，员工接受了变革的建议。“释放了普华的内在力量，获得了巨额回报”
5.马文成功之道
在整个项目期间，80多岁的马文，把自己作为一名专业人士努力帮客户解决所面临的问题，深入一线，工作非常努力，项目文件亲自参与其中，勇敢地面对各种质疑。
（3）普华永道后传
20年之后，2002年，普华将自己的咨询业务转让给了IBM ，消除潜在利益冲突的根源。随着普华业务的成长，收购和康纳的退休，普华已经开始变化。
但在公开的宣传中，他仍然沿用了麦肯锡对他价值观的定义：严守责任，诚实和正直。
（四）：1979年为哈佛商学院辩护
一个难题。
1979年，哈佛大学校长博克在给校董会的年度报告中，批评了哈佛商学院的案例教学法，而且《纽约时报》进行了报道。
这激怒了哈佛商学院联谊会的董事们，他们邀请麦肯锡的马文进行逐条反击。
1. 无论多愤怒，立场要中正。
马文花了很多时间与哈佛商学院联谊会董事逐个沟通，放弃以牙还牙的辩护态度，收集相关独立的事实，用严谨的逻辑来论证自己的观点。
2. 回应之前，首先要站在对方的角度来看问题。
马文能够站在博克角度上看问题，非常善于倾听，在沟通过程中非常注意分寸。
3. 要在对方的批评中，找出有益的建议。
马文精彩地剖析了博克校长的报告，他的假设是什么？论题是什么？论据是什么？做了哪些研究工作？提出了哪些事实，作出了哪些论述？他在哪些论点上得到了商学院教职工校友和新闻界的质疑？为什么这些质疑如此措辞辛辣，双方各自反对的是什么？他们所担心的是什么？
4. 从一个新的视角，吹响胜利的号角。
马文写了80多页的《战略的胜利》的报告，先从多方面论证哈佛商学院整体上是成功的，同时也盛赞了博克校长对学院的评估，并承认了这些问题的真实性。
他对双方都进行了表扬，既赞扬了学院努力赶上商学教育中不断变化的需要，也赞扬了博克校长发现潜在问题，唤起人们的关注。
5. 有政治的地方，要尊重领导。
马文不仅仅是写了一份报告作为回应，而且积极采取措施来解决博克校长所指出的一系列的问题。
另外也建立了研究基金，并且和哈佛大学众多院系开办了联合课程。
6.马文的成功，既有勇气也有商业技巧。
勇气被视为所有优良品质之首，因为它是其他所有品质的保障。
（五）：决策制定和执行的步骤
领导者在哪里付出最多的努力？
马文说，“是判断。我慢慢懂得，其实没有什么决定是不能等一等的，而等一等就能做出更好的判断。”
（等一等，是指留出思考的时间）
1950.5.19, 马文写了一篇备忘录。摘要如下。
管理决策不同于个人的决定，管理决策涉及，或者应该涉及一个逻辑过程-即周密地选择到达目的地的方法。角色的制定和执行是高级管理者工作诀窍的重要部分。
（1）决定是否要制定决策
1. 现在提出问题是否合适？
2. 能否现在制定决策？
3. 你是否拥有制定决策责任和权利？
4. 是否应该由上级制定决策？还是有下级制定决策？
5. 如果决定现在暂不决策，应该让相关的人知道，并说明原因。
（2）评估情况
1. 收集所有可能得到的与问题相关的事实。
2. 如果可能的话，询问与问题相关的人的观点和判断。
3. 抓住问题的核心。
4. 眼睛要紧盯目标。拒绝考虑与当前行动无关的一切事件。
（3）思考问题，得出结论
1. 制定可供选择的解决方案。
2. 测试可供选择解决方案的利弊，从如下角度，长远目标，近期目标，成本，对人员的影响，道德规范。
（4）确定政策执行程序
1.任务分解，分轻重缓急。
2. 了解相关人，特别是下级的想法。“让下级失去表达想法的积极性，会造成重大损失”。承认自己也有不知道的事，也会犯错。
3. 确定完成时间，倒推开始日期和安排。
（5）落实责任
1. 确保每个人都知道要做什么，和为什么做，保证他有能力。
2. 确定关于圆满业绩的合理标准。
（6）跟踪
1. 跟踪以消除困难，确保决策得到执行。
2. 跟相关的下级一起考核业绩，让他们了解自己做的怎样。强调可能对他们将来的行动，起到指导作用的要点。（在职培训，是高级管理者最重要的责任之一）
（六）：如何从0到1
马文是如何开创“管理咨询”这一行业的？
1. 商业洞察。
1930年，经济萧条让很多大公司清盘，27岁的马文在众达律师事务所，负责清盘工作。
他发现11个倒闭公司的总裁都聪明过人，因为层级的原因，他们不能获得符合实情的报告和数据。
这些总裁们在基本政策和战略的问题上，往往没有客观独立的顾问可以求助。
我们坚信社会需要这种服务，而且我们有能力提供服务，我们看到了自己工作的价值，而且客户高层也认可这种价值。如果没有这样的雄心信心和远见，恐怕我们根本不会有勇气去成就这份事业。
2. 事业起步。
找到新的导师。1933年，马文加入麦肯锡事务所。创始人麦肯锡是芝加哥大学会计学教授，开创了将会计管理结合起来的思想。但麦肯锡1937年因病逝世。
1939年，35岁对马文和另外三位共同投资人买下了麦肯锡公司，当时只有18个人。马文的愿景打动了其他人，既要向各类企业的首席执行官，就各种重大管理问题，提供深受尊敬的，独立的，公允的建议。
3.困难与突破
在那个时代，很少有高级管理层会愿意与第三方讨论自己最关键的商业问题，除非是遇到灾难性的商业事件，或者需要会计工程或法律的专家进行帮助。
马文坚信，要与客户建立良好的关系，必须和首席执行官合作。这样才可能，专注于解决真正的“重大问题 ”。
马文坚持自己的独立性，他会说自己看到的真实情况，哪怕这会影响到与客户之间的关系的延续 。
马文在麦肯锡努力建立声誉，他在专业杂志上发表关于组织和财务问题的论文，为专业机构做演讲，和许多潜在客户打高尔夫球，并抓住各种可能的机会与企业高管共进午餐。
4.如何坚守自己的信念？
维护麦肯锡的愿景和声誉，就意味着要顶住诱惑，不能什么业务都接，什么钱都赚。
1963年他开除了一个资深的董事，因为那个人为美赞臣花费了大量的时间，员为麦肯锡公司赚了很多钱，但是他的项目不能算是客户的“重大问题”。
1965年，公司建立了一个收购模型，有人愿出5万美元来买，但马文说不行，我们不是卖软件的，我们只为公司董事会提供战略咨询。
马文认为管理咨询，是专业而不是一种买卖。麦肯锡应该像医生那样把客户的利益置于首位，实施遵循道德准则，仅仅接受自己可为客户创造价值的项目，始终对客户讲真话，并且保持独立性，从而赢得声誉和客户。
5.人是一种能够解决问题，使用技能的社会动物，在摆脱了饥饿之后，有两种体验变得极为重要，
一是运用技能完成挑战性的任务，并从中获得巨大的快感。
二是与少数人建立有意义的真诚的关系。爱和被爱，分享体验，互相尊重，同舟共济。
任何人都可以靠这种理念，开创了一个新事业。
（七）：如何从1到N
马文在1964年麦肯锡合伙人会议上的演讲, 主题是“公司对个人的意义”。
1.明确目标，
第一个，以高尚的方式为组织解决问题;
第二个，在规模水平和盈利方面不断地发展。
2. 激发员工的力量和才干。
怎样帮助员工找到彼此的共同事业？
怎样使员工始终向正确的方向前进？
怎样使这些共同事业，代代相传？
一是鼓励，二是要求。以鼓励为主。
3. 怎样坚持目标？
有一系列理念和战略。
有一套管理体系。
a. 坚持有道德的价值观。
由家庭和培训中得来。
b.设定高标准，并愿意付出代价。
c.善于发现客户的需求，发现内部和外部的影响因素。
d.维持好的工作氛围，吸引留住和激发员工。
e.对待冒风险，抱着发展创新的观点。
f.始终改善内部管理和领导。
4. 创造价值，是工作的核心。
（八）：价值观
只盯着赚钱，就无法为客户提供优质的服务，反而赚不到大钱。
价值观是如何行事的原则，
1.客户利益为先，把自我与工作分开。
如果有位客户八字与自己不合，最好还是让别人去和他联系。
2. 始终如一，思想开放。
坚持自己的价值观，但以学习者的态度来倾听。
3. 从一线出发，来解决问题。
了解实情，解决问题，只有通过一线员工。
4. 全局观，可执行的角度来看待问题。
汇总外部事实，了解问题与大背景的关系，确保客户采取行动，取得回报。
5. 激励所有人拿出最佳状态。
点评，内部会议，备忘录，及时批评。注意细节，包括穿衣戴帽，文件格式。
6. 价值观落实到行动上。
违反价值观，清除。
马文开除了一个业绩最好的咨询顾问，因为他毛遂自荐去客户那里出任一个新的职位。
（九）：方法论
1.围绕为CEO提供最好服务的核心。
用高层眼光看行业趋势和竞争地位。
深入内部挖掘高层无法获知的信息。
2. 用全面调查题纲了解企业整体情况。
3. 给客户可以行动的建议。
提升谈判和说服的技巧。
4. 招募比管理层更优秀的年轻人，特别是专业人。有比例招收优秀的白纸，自己培养。
5. 注重培训。
知识课，从一无所知培养成咨询顾问。
价值观，培养共同思考与做事的方式。
鼓励员工在做中学。
高层愿意花个人时间指导员工。
6. 鼓励员工在公司里发展职业生涯。
不晋升就出局。提供晋升通道。
善待出局的员工，保持联络，他们是未来的客户。
7. 按价值收费。
不按照成本收费，按价值收费并且合理。
不提供价值就免费。费用控制，节约成本。
8 合伙人互相信任与包容。
多看优点，与几个核心形成“一辈子不离婚”的伙伴关系。
