定价即经营

第一点，先生讲人人都是经营者。那么作为经营者，如何从定价即经营这一点去理解呢？第一，先生讲的就是找出定价这个点。找出客人能接受的价格。我以前在做业务员的时候，在谈判中去观察客人，会和客人寒暄几句，外加上我个人可能比较有亲和力。因此，客人似乎都很喜欢我，对我并不过多设防。因此，我经常会在不经意间问客人，类似“这个价格我心里也没什么底，你们有没有什么参考价”这样的问题。当客人在不设防的时候，他们经常会告诉我一个价格区间。但是当然也有非常谨慎的客人，要求我们报价，这也是难免的事情。就目前的情况而言，外贸的价格已经非常透明了，我以前做外贸的时候，因为网络不普及，客人很难在网络上查到价格，也正因如此，谈判时常会变成一场价格的拉锯战，客人希望拿到最低价格，而公司希望获得已经合适的价格。所以我觉得我们目前的处境非常有利，因为价格都是透明的，我们可以通过客户的销售价去倒推这个价格。因此，我们不要被价格所困扰，比如别人一讲某某某公司又降价了，就慌不择路地跑回公司。面对这类情况，我们首先要冷静地去做分析。分析情况的真实性，到底是真的降价了，还是客户只是希望得到一个更低的价格。这是一种心理战术，我们需要不断地去学习这种战术。有一点希望大家都明白，价格不是这么好降的，一个业务员在谈判的时候轻易降低15%的价格，就意味着公司要在生产上降低15%的成本，而任何一家公司都不可能在短时间之内做到这一点。那么这15%的让利意味着什么？想必大家都明白。因此，我们的业务员需要了解我们的利润空间，在谈判的时候面对需要降价的要求，我们也可以跟客户协商，例如在面料的选择上、工价上等等，要做到这一点，就必须对本行业有一个非常透彻的了解，因为在实际谈判中，根本没有这么多的时间去围绕价格做一个拉锯战。比如前些天我们在楼下开会，only的一个订单，在价格方面怎么样都协商不下来，后来我们就去和面料商跟工厂还价，最终是达到了成交订单的条件。因此，我觉得往后我们应该多召开一些定价会议，将各个部门的人汇集到一起来讨论定价的相关事项。通过这样的会议我们还能得知一些成本降低方面的问题，以达到各部门共同进步的目的。

先生讲我们定价需要定出一个客户满意的价格，便宜的生意来，昂贵的生意去，这是人人明白的道理，所以我们需要找出一个最高成交价。不能让业务员随意定价，必须要负责经营的高层来定价。从价格心理上来说，我们要根据客户的品质水平来定价，例如面对一个品质水平较高的客户，如果给出一个比较低的价格，客户的第一反应就是不信任，我们的价格低，那么品质水平在哪里。进过沟通才得知客人需求的是品质较高的衣服，到那个时候再去调整价格，客户必然会对我们的专业性产生怀疑。同样的，对低品质的客人，我们如果给出一个较高的价格，客户的第一反应绝不可能是我们的品质有多好，而是我们在胡乱报价，由此先入为主的观念，必然导致合作的可能性大幅度降低。因此，在定价的前期去对客户进行全方位的了解是非常关键的。先生在这里讲出一个发人深思的案例，做乌冬面的大妈自身不去提高服务，产品品质又不好，还自以为是地涨价，那么生意必然不会好。我们常说经营难，其实经营真的很难吗？这个主要取决于我们平时的细致程度，对很多看似很难的问题，我们是否在直面，是否有认真地思考过。

先生以“养乐多”和“可乐”的定价为例，“养乐多”以健康养生作为卖点，而“可乐”以促销作为宣传亮点，那么我们也要思考一下，我们公司产品的卖点在哪里？例如好的服务、短交期、开发能力等等，都可以成为我们的卖点，包括我们公司是一家有信仰的公司，老外最怕没信仰的人，而面对一家有信仰的公司，在信仰层面就已经获得客户的好感和认同了。

先生还讲了毛利的事情，流通行业的毛利多少为合适的？制造业的同行，仅仅将产品买入卖出利润能达到30%，而制造企业负担了这么大的成本，利润却只有区区5%，他觉得对于制造企业而言，就算利润达到50%也不算过分。然而纵观整个制造业，没有一家企业能达到50%的毛利率，先生开玩笑地说“如果连10%的毛利率都达不到，不如把企业关了吧。”这是一种激将法，是希望企业家通过努力改变这种现状。比如一些超市的停业大甩卖等，看似亏本的背后却获得了利润，不要小看压舱现象，卖不掉的产品就是实实在在的亏本，因此我们也需要去思考如何去清空我们的仓库，我们是将库存当做坏账处理呢还是当成利润点去处理，结果是天差地别的。先生说，如何去削减我们的成本，将利润保持在税前10%，我个人认为，对于我们这个行业应该在“销售最大化，经费最小化”这个方面去大做文章，因为面料、做工这些都掌握在我们手里，我们完全可以去想办法如何降低成本，这不是压榨，而是一种精炼，让行业在面料、做工等等方面进行全方位的进步。

所以说，我觉得我们在经理层方面，必须要把控好定价这方面，具体事件的操作有主力和业务员会去办理，但经理层必须要把控大的方向。