学心法
管理是通过他人拿结果。
举个例子，作为销售老大有时会犯的一个错就是在分配销售任务时，自身承担最大的部分，这是业务场景中比较常见的一个现象，管理者承担了团队的主要业绩，把风险集中到自己身上，自己成为团队最大的业务员。
从领域专家晋升为管理者，在认知上也需要有相应的变化。自己将从结果的产出者，变为激发者和赋能者，即通过激发下属的潜能创造价值，以及在执行过程中，通过抓住细节的本质推动业务正常运作。
很多人尤其不擅长工作的汇报，作为管理者有时需要主动迈出一步，主动检查、分析细节，发现背后的原因。
管理的规章制度是死的，人是活的，面对人的管理需要有温度。
管理要尊重人性，在员工有情绪时，此时再去和对方谈规章流程，很难达到预期。有温度的管理，先安抚情绪背后的原因。
拒绝短期快感，延迟满足
领域专家尤其是某一方面的高手在刚成为领导时，经常会出现下属出现难题时，拔起袖子就去干了，这会显得很有满足感。表面上看这是解决了员工的问题，也让自己显了一手。
然而，然而，这样的行为容易让下属养成一种依赖，碰到困难了就直接找领导，又或者养成“这是领导让我这么做的，错了也不是我的问题。”这样的心态。
与其直接干预下属的执行，不如通过提出一个问题，让大家独自思考解决路径。
这就需要改变我们的满足感来源，要把我们的快感来源从“自己获得结果”转化为“团队可以得到好的结果”上。
这样当团队得到好的结果时，自己就会获得快感。
这如何做到了，想要跟员工多沟通，发现他们在当前遇到了棘手的问题，要通过引导、训练、赋能帮他们解决这些问题。
当他们的问题被解决、能力得到提升时，其实我们也会获得快感。
当员工得到成长，团队能力提升后，业绩创下新高时，我们的满足感会完全不一样。
管理者在培养员工时，通过潜移默化的影响员工，在适当的时候，告诉员工这件事为什么要这么做，其背后的原因是什么。在过程中有哪些细节和注意事项。经过不断练习，他们最终就能掌握这些技能。
带团队就是带人心，而信任是团队管理的基石。
定目标
目标就是方向，作为团队leader，要学会制定目标，不能让团队成员不知道在忙什么。
分解目标与定目标同样重要。
制定目标的原则：
目标是跳一跳才能够得着的
总体目标必须是每个人的目标的总和
PK目标——把业绩带往新高。通过部门之间、小组之间、员工之间不断PK，不断冲刺，把业绩一次次带往新高。
三位一体的执行策略
三位一体：
想做
可做
-
能做
三者互有交集。三者交集的地方被称为“该做”，也就是我们的业务执行策略。
出业绩
当制定了目标，并分解下去后，也需要追过程，如果不注重过程，当出问题只知道骂组员，给不出方法，也于事无补。
在追过程中，要能抓细节，这个过程中那些事关键抓手和维度，通过这些抓手和维度能不能拎起全局，保障最后的结果产出。
