第一章

1.对于一家企业来说，真正的难题并不是设置一个宏伟的、难以实现的、大胆的目标，而是你在没有实现宏伟目标之时不得不忍痛裁员的过程。真正的难题不是聘请出色的人才，而是这些“出色的人才”逐渐滋生一种优越感并开始提出过分的要求。真正的难题不是绘制一张组织结构表，而是让大家在你刚好设计的组织结构内相互交流。真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗地惊醒时发现，梦想变成了一场噩梦。

2.过去的我一直认为，自己既能干好事业，又能兼顾所有的兴趣爱好，同时还能维护好家庭。而且我总能把自己摆在首位。当你成为某个家庭或者某个团队的一份子时，这种思维方式让你陷入麻烦。在我心里，我坚信自己是个好人，好不自私，但我的所作所为却暴露出我并非这样的好人。

第二章

1.你的一生都需要两类朋友， 第一类是当你遇到好事时，你可以打电话与之分享喜悦的朋友。他的喜悦不是那种蒙着羡慕、嫉妒面纱的虚假喜悦，而是发自内心的真诚的喜悦。他会比好事发生在他自己身上还高兴。第二类是当你深陷困境时，你可以打电话与之分担、向其倾诉的朋友。比如当你危在旦夕，只能打一个电话时，你会打给谁呢？

延伸：

创业板上市条件:连续经营三年以上，连续两年盈利，最近两年累计利润不少于1000万。或最近一年盈利，一年营收不少于五千万。发行股本不少于三千万。

纳斯达克的创业板条件：企业净资产达500万美元/年税后利润超过75万美元/市值不少于5000万。

 第三章

Loudcloud 被收购后，公司剩下80人中78跟着本 开始继续做 Opsware.其中的76人坚守到五年之后Opsware卖给惠普(16亿刀)。

这里有一个跌宕的故事，Opsware公司90%的收入都来自EDS，但EDS管理人吐槽说，他们的软件就是一坨狗屎，60天不解决问题，未来就停止交易(每年EDS支付2000万$)。这意味着如果停止交易，Opsware就要完了。本自己清楚，60天也不可能前部解决。如何改变这种情况呢？本 安排了一个技术小组专门去解决技术问题，而且给负责人交代了一个任务就是要发现“令人兴奋的价值!”。一个月后，技术支持负责人发现对方管理人员对B公司的一款软件很喜欢。由于财务上某些问题，管理人员不能使用B公司的该产品，让其非常恼火。 本发现B公司的市值只有600万，于是直接花1000万将其收购，然后直接免费提供给EDS使用，加上之前的问题大部分都已修复。EDS公司非常高兴，因此保住了合同。

--  一个公司的重大决策往往都会落到关键的人身上，把握住了这个人，就很可能制造改变。

本这个人着实很有魅力，收购B公司的时候，对方CFO没有加入Opsware，但医生检测他患了脑癌。本还是将其纳入了公司的医保，为其支付了20万美元的费用。虽然15个月之后该CFO还是去世了。但他的妻子来信说：她从未想到会有素不相识的人伸出援手，让她从绝望的阴影中走了出来，这给了她继续活下去的勇气”。而本自己的话就是：“他知道绝望是什么滋味”。

1.世俗的观点和事实真相往往相去甚远，有效的市场假说都具有欺骗性。

-- 本调查四家网络自动化公司，产品架构最好的公司收入却最低。于是将其收购。

2.本将公司以16.25亿美元的高价卖给惠普之后，这家他花了8年时间和精力的公司正式告一段落。为此他大病一场，不停的失眠，冒冷汗，呕吐和痛哭。最后意识到这是他职业生涯最明智的决定。

-- 这都是人之常情啊。想起大众点评张涛和汽车之家李想，让人有点惋惜。

7/07 《创业中挣扎》--《CEO必须说实话》

1.挣扎是你食之无味的状态。挣扎是你认为自己不应该当CEO的状态，是你明知道自己力不从心、明知无人能取代你时的状态，是所有人都认为你是白痴却没有人会炒你鱿鱼的状态，是自我怀疑变成自我憎恶的状态。挣扎是你想结束痛苦的状态。挣扎就是痛苦。挣扎是成就伟大的竞技场。

2. 过于积极的鼓励是没有用的，必须要让员工意识到真实的情况。

3.很多员工在公司倒闭之前就知道公司的症结是什么。他们知道为什么不说呢？

往往是因为公司的文化阻碍了坏消息的传播。健康的企业文化鼓励员工公开坏消息。企图掩盖问题只会令所有员工感到灰心。因此CEO应该建立一种鼓励文化，而不是惩罚文化，特别要谨防那些阻止信息在公司内自由流动的所谓管理箴言。例如：“如果拿不出解决方案，就不要把问题报告给我。”

-- 领导的一言堂的作风也会让员工不再多嘴。趋向于 安排什么就做什么。

第五章

1.好的工作环境是员工可以专心工作，相信只要工作出色，公司和他们个人都会受益。在这样的公司里工作才会有真正的快乐。差的工作环境人们会把大量的时间来捍卫公司利益、阻止明争暗斗以及改进不完善的工作流程之上。

--ps 公司开始越来越要求更多的报告，更多的形式化，员工需要不断的确认流程，因为害怕犯错，对现有成功的产品更新很缓慢，给人一种守成的作风。这似乎是一种变差的味道。

2.管理者只有两种方式提高员工的产出：激励和培训。

1.除非是顶尖人才 不要从朋友公司挖人。

2.大公司的主管和创业公司的节奏不匹配。 大公司主管习惯于等待邮件和电话响起，而创业公司的主管则需要自己去找事做。；创业公司强调在把握新方向，制定新任务方面要非常有创造力，具备丰富的专业领域知识。大公司偏向于制定决策，流程改进，部门交流，机构设计等。

3.像技术债务一样，当你牺牲掉代价高昂的长期利益、做出权宜的短期管理决定时，就会发生管理债务。以下是创业公司中的三种比较流行的管理债务：

1、一山藏二虎。 -- 两个人设定了同等职位。

2、因某一员工得到了另一工作机会而对其进行补偿过度。-- 辞职的人 加高薪挽留了下来。

3、缺乏绩效管理机制或者员工反馈机制。

4.禁止说脏话只会拒那些优秀的人才于千里之外。所以说我们允许他们的存在。但并不意味着你可以用污秽的语言来恐吓或者骚扰他人，用脏话干坏事。从这个角度来说，脏话和其他语言的意义是相同的。例如，“纸杯蛋糕”这个词，当我对香浓说：“你做的纸杯蛋糕不错”那肯定没有问题，但如果你对安东尼说：“嘿，纸杯蛋糕，你穿的牛仔裤棒极了”，这就不当了。

-- 谁还不说几句脏话呢。

公司内部的办公室政治并不在于你本人是否爱耍政治手段。事实上，那些最缺乏政治头脑的老板往往会带出一支最善于勾心斗角的队伍。这里的政治是指：依靠手段，而非业绩和贡献为自己谋取空间。这确实让人头痛。

2.应对策略

1.选拔员工时要衡量对方野心有多大。

-- 以公司的发展为依托，实现个人发展的野心才是恰如其分的。

-- 只强调“我”和自己的目标，而不强调团队的人是不合适的，

-- 夸耀自己的丰功伟绩滔滔不绝，细数背后细节时却吞吞吐吐。

2.业绩评估和业绩奖励：严格按照绩效管理和薪酬核定，不要临时起意。

机构设置和职权划分：比如技术部的负责人想兼管一下产品部，切记要措辞严谨，你说的每一个字都可能成为权力角逐中的砝码。应定期考量公司的机构设置，搜索所需要的信息，早些做出决策。

员工提拔：要有合理的提拔制度，员工的升迁由部门主管推荐，部门主管的职务变动则由董事会决定。将升职和绩效挂钩。

ps：从管理者的角度看问题，而不是从员工的角度去抵触问题。

一对一交流，具有引导性的问题。

.如果我们还有进步空间，那么你认为该从哪方面入手？

你所在部门的最大问题是什么。为什么？

公司里面谁最优秀，你最佩服谁？

你这个产品的哪方面不尽人意？

你对这里的工作满意吗？

1.什么是企业文化？

企业文化就是如何设计公司，如何剔除你不需要的员工。它影响员工的工作状态。

-- 很早以前，亚马逊杰夫.贝佐斯，打算远期成为行业内的价格领导者，为此必须审核每一笔开支，因此他推行节约的企业文化，他的做法很简单：公司所有的桌子都要利用从”家得宝“购进的廉价门板，自己用钉子钉上桌腿。这些门板桌既不符合人体工学，也不配公司上千亿的身价。一个新人问杰夫为什么非要在门板桌上干活。杰夫回答：“我们尽一切可能节省开支，为了以最低价格为客户提供最好的产品”。如果你不喜欢在门板上工作，那在亚马逊肯定待不长。

2.如果你没有过硬的产品，又没能占领市场，你就不应该将其归咎于企业文化。

3.为什么 带小狗上班或者上班时候做瑜伽不算是企业文化?

因为它没有建立起一种核心价值观来推动公司的发展。就企业发展目标而言，瑜伽毫无裨益，只是一份加餐。

4.三明治反馈法：对于一个新手而言，一种有效且常用的反馈策略就是“三明治反馈法”：如果你一开始先表扬(第一片面包)，人们会更容易接受你们的反馈。接下来给出那些令他们不快的信息(批评)，最后再提醒他们你有多看中他们的有点(第二片面包)。这可以使你的反馈对事不对人，非常 适用于低级别员工。

--- 这些套路大家都懂的 ，别废话，直接说哪儿做的不好吧。

你在目前这个岗位上干得很少，但是根据公司的发展规划，我们的员工数量到明年会增加一倍，因此到时候你的工作会有所不同，而我也会根据新的标准评估你的表现。

--- 即肯定了现在又激励了将来。不骄不躁。

这本书主要讲述了作者的创业经历和心路历程，并分享了他的管理经验。字句诚恳，相对于一般的管理书籍更能让人产生共鸣。