1，背景
手头的一个研发产品，因为人员投入不足，人员能力等各种问题，研发处于半停滞状态。
但是老板对这个产品的理念又极其重视，觉得这是一个巨牛x的产品，要求各个项目落地。强制落地的硬性要求导致很多人不爽，加上项目组外人员对这套方法论的理解不到位，加上产品本身还是研发版本，不够完善，结果是有很多人吐槽。
最严重的是甚至有人说大家都为了老板做产品，而且都在忽悠老板。我们知道这个消息是老板把这段吐槽发到了圈子里，几百人，都看到了，然后，一时间，暗流涌动。
为了改变目前的窘况，我们几个核心成员商量将整个产品切给负责技术框架的那个部门，就叫产品部吧。
其实，让产品部接手整个产品，是基于很多考虑。更多的是基于对他们产品线的参与人员的认可和他们能力的认可，相信他们能把这个产品做好。
2，谈判
我带着技术总负责人老张去找产品部的负责人古老大，我本以为谈判会很容易。因为在找古老大之前，我们先去找了负责产品切分的领导骆总。
产品切分给产品部的决定是昨天老张提出来的，但我并不赞同找骆总说这个。因为我认为骆总不可能同意产品这么切分。我很清楚的记得当时老板想单独成立一个部门，专门负责这个产品，骆总却建议，还是由几个产品线分别接，说这样可能更好一点。所以，虽然不赞同老张的方案，但是我也想不出更好的办法，为了解决眼前的困境，我决定试一试。
上午找骆总提了产品切分这事，骆总竟然爽快的答应了，我有点得意忘形，忘了思考就跟着老张找古老大去了。我原以为没那么难谈，尤其是骆总也说了，公司已经同意给他们12个编制，这块是可以接起来的。
所以，当坐下来跟古老大谈的时候，我先是说了目前的困境，没想到我话没说完，他的反应就特别激烈，始料未及的激烈。他说几个这些产品都跟业务相关，给他们，根本不可能搞定；说资源问题，说要把前期做这个产品的所有人划到他部门，他就接。这几乎是不可能的，原来做这个产品的人如果能够投入的话，产品也不用切给他们了；说落地时都是个性化需求，原来分散到几个部门还有可能做，现在需求都让他们部门接，他们根本无法支撑；说这整个产品是个汽车，现状是别的轮子不动，只有他们动，而我们现在却想靠他一个轮子带动整个车动之类的，话里话外就是说的我们想把乱摊子甩给他。
我听着他巴拉巴拉的说，心里叫苦不已，我知道我们谈崩了，他已经听不进我任何的想法了。我跟古老大私交也还可以，所以他甚至说，本来想好好过个周末，这下我完全破坏了他的心情，最后，下了逐客令，说以后再议。我走之前，他还捶了我胳膊一下，足见他有多么不爽。
3，分析
最近正在看《关键冲突》这本书，里面重点提到面对关键冲突要维持安全氛围。没想到，真实应用时，我一上来就把安全氛围完全破坏了，破坏的惨不忍睹，让古老大直接对立了！
书中说，当出现下列两种情况时，人们会感到缺乏安全感：
（1）你没有把他们当做平等的对象看待（你的言行没有体现出相互尊重）；
（2）你不关心他们的目标（你的言行没有体现出共同目的）。
我犯了大忌的第二条，让对方感觉到我不关心他的利益，他当然就不愿意合作，不愿意倾听我说的内容。
回想起整个事件，是我自己准备不足。把产品切给产品部，我是有一点小私心的，也就是所谓的解套。如果把整个产品交给产品部，我们现有团队的几个负责人应该可以从目前这个困境里走出来，以后，产品的责任就落到产品线而不是我们项目组。所以，当骆总同意切分的时候，我的内心有着小雀跃。
可是，我忘了，这个产品目前是块烫手的山芋，应该没人愿意接，现在产品部的事做的好好的，多一事不如少一事，何必给自己找麻烦呢。
所以，可能当我毫无保留的说了产品目前的现状，古老大就建立了很强的自我防备，觉得我要把乱摊子甩给他，安全氛围完全荡然无存。
所以，在面对关键冲突时，你首先要考虑的是如何确保证对方产生安全感，无论你们讨论的是什么话题。
